Leadership

Secretul liderului care deleagă corect: știe să fie prezent fără să fie mereu de față

Daniela Palade Teodorescu › Mie, 2017-10-18 10:07
Liderul ideal are competențe, expertiză, experiență, viziune. Este pasionat de ceea ce face, este empatic, rațional, flexibil, integru, curajos, rezilient și cu o înaltă conștiință de sine. Este un om care spune, face, dă direcții și apoi delegă celor din echipa sa sarcinile pe care fiecare le are de făcut. Doar că delegarea este un proces dificil, căruia îi fac față doar liderii care înțeleg că ei sunt catalizatorii unui proces și nu procesul în sine.

Se pare însă că tranziția de la „a face” la „a delega”  e una destul de dificilă. Potrivit unui articol din Harvard Business Review, diferența între un lider eficient și unul care muncește foarte mult constă în felul în care știu să delege.

O comparație plastică a felului în care un lider se implică în echipa sa este cel al drojdiei care face aluatul să crească și pâinea să fie gustoasă. E în fiecare firimitură de pâine, dar nu este pâinea însăși.

Un lider autentic inspiră, motivează, conduce

O posibilă explicație a acestei dificultăți este faptul că mulți lideri, mai ales dacă sunt în poziții de management, își doresc foarte mult să dețină controlul total, fără să își dea seama că rolul lor crucial este acela de a fi esențial, de a fi prezent fără a fi de față.

Mulți lideri confundă ideea de a fi implicați cu aceea de a controla echipa. Sau identifică nevoia de a munci până la epuizare cu necesitatea de a se implica. La fel cum mulți oameni spun mereu că sunt ocupați și muncesc mult fără să fie productivi. La fel e și cu dificultatea de a delega.

Implicarea unui lider ar trebui să fie o combinație echilibrată de decizii, alegeri, oportunități, înțelepciune și intuiție cu care să îi activeze pe cei din echipa sa. Asta s-ar traduce prin varianta ideală de a forma și genera idei împreună cu echipa în loc de a le impune celorlalți sau de a schimba perspectiva prin care tu vezi afacerea ta, comutând atenția personală de la felul în care vezi cum se materializează visurile tale la modul în care aceste planuri pot fi puse în aplicare de cei din echipa ta.

Concret, să faci transformarea de la „eu îmi proiectez afacerea să se dezvolte în acest fel”, la ”în această afacere, vreau ca X să execute cutare și cutare, îl văd pe Y implicându-se în cutare și cutare direcție etc”. Această schimbare de unghi te poate feri și de căderea în capcana de a a vrea să deții controlul asupra tuturor.


CITEȘTE ȘI: Cui îi e frică de schimbare?


Dacă ai fi nevoit să îți iei urgent o săptămână liber de la birou – cum reacționezi?

Testul suprem care te poate da de gol este să răspunzi imediat la întrebarea „dacă ai fi nevoit să îți iei urgent o săptămână liber de la birou, toată construcția ta s-ar nărui sau ar trebui pusă în așteptare până te întorci ori lucrurile ar evolua normal în direcția pe care tu ai transmis-o echipei? Dacă răspunsul este „nu” sau dacă eziți să dai un răspuns, atunci cu siguranță ești mult mai implicat decât e necesar.

Ca să îți dezvolți potențialul de leadership prin delegare, e nevoie să îți faci simțită prezența prin acțiunile membrilor echipei tale.

Ține cont și de cele patru strategii care te pot ajuta să delegi mai ușor, așa  cum au fost formulate în Harvard Business Rewiev și încercate de lideri la toate nivelurile de management:

Începe prin a le defini motivele pentru care le ceri să facă ceva. Când oamenilor din echipă nu li se explică motivele pentru care faci un lucru sau iei o decizie, de regulă nu prea le pasă.  Dar dacă le explici contextul în care le ceri anumite lucruri, atunci sarcinile respective au mai multă relevanță. Nu poți motiva pe cineva să facă ceva sau să îi pese dacă tu însuți nu le poți explica sau transmite motivele pentru care acele lucruri sunt importante și necesare.

Fă-i să se simtă implicați și responsabili. Oamenii se pot entuziasma de o perspectivă care să îi inspire, dar acționează efectiv doar dacă înțeleg care e rolul lor în povestea asta. Odată ce ai definit sarcina pe care o au de îndeplinit, clarifică scopul și motivele pentru care au de făcut aceste lucruri.

Atrage-i în proiectul tău. E esențial să rămâi implicat în echipă, dar nu neapărat fizic, cât mai ales în spiritul de echipă. Menține un grad de implicare care să nu fie nici sufocant, nici dezinteresat, suficient cât oamenii să știe că ești acolo pentru sprijin, consiliere și ghidare.

Învață să spui „da”, „nu”, „da, doar dacă” . Se pare că a ști să folosești eficient aceste răspunsuri creează doza de discernământ necesară unui lider corect și echilibrat. E o adevărată artă să știi să accepți sau să refuzi o propunere a unui om din echipa ta și să-l redirecționezi discret, dar eficient, pe calea corectă.


CITEȘTE ȘI: Harta managementului intercultural: cum depășești granițele invizibile ale globalizării în business


  • Viorel Panaite: „Procesul de delegare este o conversaţie de parteneriat”


L-am întrebat pe Viorel Panaite, Managing Partner Human Invest & Ken Blanchard Romania, cât de mult contează procesul de delegare în leadership.

Calitatea procesului de delegare reflectă nivelul de maturitate a unui manager. Leadership-ul este în sine un proces de delegare: cel care conduce îşi distribuie şi îşi împarte astfel puterea şi responsabilitatea misiunii cu cei din echipa sA. Prin delegare, un manager matur are ocazia să crească nivelul de implicare şi de apartenenţă al angajaţilor la echipă şi la organizaţie.

Managerii buni ştiu când să delege „CE” este de făcut (în ce situaţii cei din subordinea unui manager – manageri sau specialişti – îşi pot stabili singuri obiectivele?) şi „CUM” ar trebui făcut (în ce situaţii cei din subordinea unui manager – manageri sau specialişti – îşi pot stabili singuri mijloacele?). Când managerii nu stăpânesc aceste situaţii, delegarea se va întoarce sigur împotriva lor şi ei vor dori să controleze lucrurile încă şi mai mult.

În programele noastre, mulţi manageri (re)descoperă cu entuziasm beneficiile delegării atunci când învaţă să delege membrilor echipei conducerea şedinţelor operaţionale ale echipei pe care o conduc. Ei descoperă că delegând din rolurile pe care şi le asumau doar ei într-o şedinţa (ex: de facilitare a conversaţiilor, de construire a deciziilor, de urmărire a agendei şi a timpului, de îndrumare etc) ei obţin de fapt o implicare mai mare a oamenilor, o productivitate mai mare a echipei şi o delegare către membrii echipei a acelor procese care cresc de fapt autonomia echipei lor.


CITEȘTE ȘI: Lecția de leadership pe care ți-o dă cancerul: a doua șansă la viață poate să aducă adevărata viață


Atât managerul cât şi subordonatul sunt împreună responsabili de calitatea procesului de delegare. Procesul de delegare se face de către manager împreună cu angajatul sau cu echipa, nu este un proces aplicat unidirecţional. Delegarea nu înseamnă să dai ordine în stânga şi-n dreapta („Fă-mi şi mie prezentarea pentru conferinţă”) şi nici să maschezi „elegant” faptul că nu îţi pasă („Am încredere în ţine, ştiu că te poţi descurca singur, fă cum crezi tu că e mai bine”). Procesul de delegare este o conversaţie de parteneriat.


Iuliana Alexa, redactor șef Psychologies, inițiator platformă ContentUp: „Gingis Han l-a făcut general pe inamicul care i-a ucis calul pe câmpul de luptă”

Cum delegi corect? Le spui oamenilor că ai încredere în judecata și creativitatea lor, în rezolvarea problemelor cu care se confruntă, că ești la dispoziția lor dacă au întrebări, dar numai după ce au încercat singuri să rezolve respectivele probleme. Ești un bun lider dacă delegi cât mai mult, da, pentru a avea lungimea de bandă și relaxarea de a privi procesul în ansamblu. Un bun lider e cel care e mai curând un coach decât un conducător de oaste. E cel care recunoaște valoarea și o promovează.

Gingis Han l-a făcut general pe inamicul care i-a ucis calul pe câmpul de luptă. A văzut că arcașul respectiv era o valoare, ce sens avea să-l ucidă, odată făcut prinzonier? Ar trebui toți să citim mai multe despre liderii din istorie, pentru că nu degeaba au rămas ei în cărțile de istorie…

Eu sunt o avocată a delegării sarcinilor și a managementului democratic, în care fiecare are ceva de spus.

Dacă nu sunt de acord cu ce spune cineva din echipa mea îl ascult până la capăt și îi cer să-și rafineze ideea sau soluția în sensul dorit de mine, să găsească o cale de mijloc, dar niciodată nu i-o dărâm total. Am constatat de-a lungul vremii că ideile altora pot fi mult mai bune decât ale mele, că fiecare este expert pe felia lui și că asta trebuie apreciat și folosit, nu disprețuit (prin micromanagement).

Oamenii abia așteaptă să fie ascultați, puși să rezolve și să vadă rezultatele muncii lor. Și le vor prețui mai mult decât dacă li se trasează o linie directoare și li se spune: Fă așa!

0 comentarii 5523 vizualizări

Comentarii

Adăugati comentariu

CAPTCHA
Introduceti codul din imaginea alaturata

Ne dorim ca toate comentariile care au loc pe portalul Cariere sa fie inteligente si interesante. Pentru a ne asigura ca scrieti la obiect, toate mesajele vor fi citite de catre editorii nostri si ar putea fi editate ca sa intruneasca criteriile noastre de claritate, lungime, si relevanta.

Noi cerem sa se respecte urmatoarele.
1. Fara anunturi de vanzare de produse sau servicii. Haideti sa mentinem aceasta zona ad-free.
2. Fara atacuri la persoana. In aceste conversatii dezbatem si criticam idei, nu pe oamenii din spatele lor.
3. Fara postari multimedia. Sunteti liberi sa le mentionati dar nu incercati sa le postati aici.

Toate textele devin proprietatea Cariere in urma publicarii dar editorii nu se fac raspunzatori pentru opiniile pe care le vehiculeaza autorii lor.

 
 
 
 
n/a

Urmărește Revista CARIERE

Abonează-te la newsletter