Leadership, Contribuitori, Actual

Politețea exagerată maschează lipsa încrederii

Ben Bryant › Joi, 2017-05-18 12:43
De la explozia telefoanelor mobile Galaxy Note 7 produse de Samsung la retragerea de pe piaţa americană a peste 550.000 de automobile produse de Wolkswagen, de la infracţiunile pentru care sunt puşi sub acuzare în SUA oficialii din conducerea FIFA la cazul conturilor bancare false create de către 5.300 dintre angajaţii băncii americane Wells Fargo – cele mai recente scandaluri din lumea corporatistă au fost nişte evenimente „de masă”, cu un impact pe scară largă.

De la explozia telefoanelor mobile Galaxy Note 7 produse de Samsung la retragerea de pe piaţa americană a peste 550.000 de automobile produse de Wolkswagen, de la infracţiunile pentru care sunt puşi sub acuzare în SUA oficialii din conducerea FIFA la cazul conturilor bancare false create de către 5.300 dintre angajaţii băncii americane Wells Fargo – cele mai recente scandaluri din lumea corporatistă au fost nişte evenimente „de masă”, cu un impact pe scară largă.Nu numai că au adus nişte nori negri pe tărâmul percepţiei pe care publicul o are, în general, faţă de businessuri, dar au scos la iveală, de asemenea, faptul că în relațiile dintre directorii executivi din cadrul aceleiași companii există o neîncredere generalizată.

Gesturile individuale pe care le fac acei angajaţi care „suflă din fluier pentru a da alarma că se întâmplă ceva în neregulă” într-o companie nu provoacă o schimbare de cultură organizațională într-o corporaţie. Avem nevoie de lideri care să ajute organizaţiile să devină, în întregul lor, nişte surse de încredere.
Dar nu e uşor să creezi şi să consolidezi tipul acesta de cultură corporatistă. Bineînţeles că liderii echipelor de top management speră să genereze acel gen de discuţii în interne care să ducă la progresul organizaţiilor lor. Dar oare cultura corporatistă le permite să își provoace echipele, fără ca aceste confruntări să degenereze în atacuri la persoană? Disponibilitatea de a pune sub semnul întrebării şi de a contrazice este deja subminată de absența încrederii, mascată de o politeţe excesivă şi de un comportament defensiv.

Deci, cum pot liderii din top management să creeze echipe de manageri care să aibă suficientă încredere unii în alții încât să accepte să fie provocați? Există patru paşi care conduc la crearea şi menţinerea încrederii:

Recunoașteți simptomele care trădează nivelul scăzut de încredere

Aceste simptome se văd adesea în modul în care are loc comunicarea. Dacă discuțiile cu adevărat importante şi relevante au loc pe ascuns sau în afara sălii de ședință, acesta este semnalul de alarmă, care indică în mod clar că ceva nu este în regulă.
Când oamenii constată frecvent că nu le rămâne loc pentru discuţii şi dezbateri din cauză că prezentările unor proiecte au durat prea mult, poate însemna că în mod deliberat nu se alocă timp pentru discuţii şi dezbateri. Nu cumva directorii executivi se prefac doar că ascultă sau că preiau punctele de vedere ale celorlalţi, dar în realitate nu fac decât să aștepte momentul oportun pentru a lua cuvântul şi a se auzi pe ei înșiși vorbind? Nu cumva în acele luări de cuvânt, directorii executivi nu fac altceva decât să-şi reafirme punctele de vedere în mod repetat?

O atmosferă aparent politicoasă creată de acest tip de comportamente ar putea fi percepută drept una plină de respect. De fapt, factorul care conduce din culise discuţia este lipsa încrederii. Este ceva obișnuit să descoperi o lipsă totală de încredere la nivelurile de top ale conducerii unei organizaţii, din cauză că oamenii sunt înclinaţi să evite problemele reale, se închid în ei din punct de vedere emoţional, nu-i ascultă cu adevărat pe colegii lor şi creează un zid care împiedică împărtăşirea informaţiei. Capacitatea de a distinge între politeţea exagerată şi respectul real este primul pas în identificarea lipsei de încredere.

Inițiați dialogul incomod

În echipele în care politeţea este ridicată la rang de normă, pasul acesta va fi dificil de făcut. S-ar putea ca oamenii să încerce să iniţieze un dialog incomod la sfârşitul şedinţei, dar este puţin probabil ca dialogul să devină contradictoriu şi „provocator”. Atunci când nivelul de încredere este scăzut, nimeni nu vrea să plece dintr-o şedinţă în relații proaste cu ceilalţi colegi.

Conversaţiile dificile trebuie iniţiate la mijlocul sau chiar la începutul unei şedinţe. De asemenea, ele au nevoie de un spaţiu şi un timp clar definite. Uneori, mutarea discuției în altă încăpere şi convenirea unei limite de timp vor crea cadrul potrivit unei conversaţii dificile. Un spaţiu diferit de cel „consacrat” are darul de a sparge tiparul acelor conversaţii desfăşurate după scenarii prestabilite şi în termeni politicoşi, care au loc adesea între directorii executivi.

Încurajați transparenţa

Pentru majoritatea directorilor executivi, transparenţa înseamnă să îi laşi pe alţii să vadă nişte informaţii care, altfel, sunt considerate private. Totuşi, un nivel şi mai profund de transparenţă înseamnă să le dezvăluim altora gândurile, emoţiile şi convingerile care ne trec prin minte. De obicei, directorii executivi din top management se pricep foarte bine la a păstra pentru ei ce îi preocupă, iar unii cred că așa e și „corect”.

Dar oamenii au emoţii care le influenţează percepţia şi capacitatea de judecată. Dacă sunt deschişi şi transparenţi cu privire la iritările, frustrările, spiritul competitiv sau furia lor, directorii executivi vor înţelege modul în care împiedică dialogul. De exemplu, ar fi de dorit să poți să spui: „Am impresia că nimeni nu ascultă ce zic”, ca să dai conversaţiei o altă turnură. Suprimarea emoţiilor este înşelătoare. Ne poate păcăli și poate crea iluzia că noi sau alţi nu simţim niciodată vreun disconfort.

În mod cert, construirea încrederii impune dezvăluirea unor gânduri şi sentimente cu discernământ. Nu putem dezvălui chiar orice gândim sau simţim – nu am ajunge nicăieri și s-ar genera haos. O altă formă de manifestare a transparenţei implică acordarea de feedback. De exemplu, putem spune: „M-a iritat ce ai zis!” sau: „M-a enervat că dominai conversaţia!”. Un asemenea feedback este rar întâlnit în rândurile directorilor executivi şi în special în echipele în care toţi sunt politicoşi. La suprafaţă, feedbackul poate fi văzut drept un atac la persoană şi de aceea este evitat. De asemenea, se mai poate întâmpla ca între directorii executivi să existe o înţelegere tacită prin care să nu se critice unii pe alții în public.

Explicaţia pentru lipsa de feedback constă în frica de a fi respins. Chiar și în cazul unui feedback onest, s-ar putea ca atât cel care-l primeşte, cât şi cel care-l acordă să se simtă respinşi, chiar dacă feedbackul a fost solicitat în mod expres. Totuşi, relaţiile care au cele mai mari şanse de deveni mai strânse şi de a genera încredere sunt cele în care există feedback reciproc.

Dacă ne dezvăluim ce simțim şi ne oferim feedback reciproc, vom rămâne alături chiar şi când avem sentimente de respingere. O atitudine de acceptare va genera încredere în relaţie – încrederea că relaţia va rezista pe termen lung. Atingerea acestei stări este esenţială pentru menţinerea unui echilibru între intimitate şi tensiune care este atât de necesar pentru o productivitate optimă. Trebuie să fie un proces gradual şi reciproc. Împărtăşirea excesivă de gânduri şi sentimente îl poate copleşi pe celălalt. Practica de a împărtăşi prea puţin poate genera neîncredere, iar cea de a împărtăşi mult prea mult are acelaşi efect nociv.

Purtați consecvent conversaţii dificile

Conversaţiile dificile sunt adesea reluate în mintea noastră timp de multe ore după ce s-au încheiat. În timpul acestor rememorări, ne spunem adesea în sinea noastră: „Ar fi trebuit să spun...” După o conversaţie dificilă, directorii executivi vor trebui să treacă mai departe şi să se întoarcă la treburile lor, dar, dacă în urma conversaţiei, una dintre persoane sau relația lor rămâne „contuzionată” sau „cu răni deschise”, este mai bine să recunoască acest lucru – abia apoi cele două părţi pot să meargă mai departe – decât să pretindă că nu s-a întâmplat nimic.

Este, de asemenea, un lucru înţelept ca ei se revină la acea conversaţie a doua zi sau peste o săptămână. Odată cu trecerea timpului, dacă sunt exprimate, majoritatea sentimentelor dificile se estompează şi trec. Prin faptul că revii la acea discuţie problematică, îi semnalizezi celuilalt că eşti încă „cu el şi că nu-l eviţi sau nu-l desconsideri – considerând că nu merită să fie luat în serios – când are nişte sentimente negative. Dimpotrivă, îi arăţi că poate avea încredere în tine inclusiv atunci când trebuie discutate subiecte dificile, nu doar când se poartă o discuţie politicoasă.

În condiţiile în care eşecurile grave din lumea corporatistă au ajuns să domine titlurile ştirilor, nu ai cum să nu te întrebi câte dintre aceste cazuri ar fi putut fi evitate dacă ar fi existat o mai mare încredere între oamenii din top managementul acelor companii. Din cauza responsabilităţii şi puterii încorporate de rolurile directorilor executivi, există și multe lucruri care se petrec „dincolo de suprafaţă” şi despre care cu greu se poate discuta deschis. Așa încât cei mai mulți se rezumă la a fi politicoși și „civilizați” cu colegii lor. Oare câţi dintre angajaţii băncii Wells Fargo ştiau că se implică în ceva ilegal, dar nu aveau cum să spună lucrurilor pe nume?

În multe cazuri, faptul că oamenii sunt politicoşi creează doar iluzia respectului. În realitate, politețea excesivă trădează o lipsă profundă de încredere. Prin faptul că îşi dau voie să fie vulnerabili faţă de ceilalţi, prin faptul că îşi expun o parte dintre gândurile şi sentimentele pe care, în mod obişnuit, nu le împărtăşesc cu ceilalţi, managerii vor putea să construiască un climat de încredere şi, odată cu această încredere, se va instala și respectul veritabil, şi ei vor construi o lume corporatistă mai bună.


Ben Bryant, profesor la IMD

Profesorul de leadership şi organizare Ben Bryant este directorul „CEO Learning Center” – o divizie globală a şcolii de afaceri a IMD, divizie care le oferă Chief Executive Officerilor asistenţă în eforturile lor de a avea un impact pozitiv asupra performanţelor companiilor pe care le conduc.

Copyright: IMD Lausanne, Switzerland. IMD is a top-ranked business school.


Articol preluat din numărul 235/martie 2017 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.


0 comentarii 1359 vizualizări

Comentarii

Adăugati comentariu

CAPTCHA
Introduceti codul din imaginea alaturata

Ne dorim ca toate comentariile care au loc pe portalul Cariere sa fie inteligente si interesante. Pentru a ne asigura ca scrieti la obiect, toate mesajele vor fi citite de catre editorii nostri si ar putea fi editate ca sa intruneasca criteriile noastre de claritate, lungime, si relevanta.

Noi cerem sa se respecte urmatoarele.
1. Fara anunturi de vanzare de produse sau servicii. Haideti sa mentinem aceasta zona ad-free.
2. Fara atacuri la persoana. In aceste conversatii dezbatem si criticam idei, nu pe oamenii din spatele lor.
3. Fara postari multimedia. Sunteti liberi sa le mentionati dar nu incercati sa le postati aici.

Toate textele devin proprietatea Cariere in urma publicarii dar editorii nu se fac raspunzatori pentru opiniile pe care le vehiculeaza autorii lor.

 
 
 
 
n/a

Urmărește Revista CARIERE

Abonează-te la newsletter