Leadership, Management, Actual

Trebuie să te reinventezi tot timpul: Leadership în era inteligenţei

Dana Badea › Mie, 2017-06-14 16:46
Dacă e să caracterizeze în două cuvinte ultimii zece ani, Daniel Harari, CEO-ul companiei franceze Lectra, folosește termenii „incertitudine“ și „schimbare“. „Au devenit norme. Trebuie să te reinventezi tot timpul. Dacă vei continua să lucrezi ca și până acum, vei eșua.”

Daniel Harari este CEO-ul companiei franceze Lectra, omul care a reușit să reinventeze un business prin crearea de tehnologie software de proiectare și dezvoltare de produse, sisteme și servicii pentru companii din industria modei, automobile și mobilier. Grupul are venituri în creștere în 2016: 260 milioane euro (+ circa 10%) şi un profit de 26,7 milioane euro (+ 14%). Acum, liderii virează compania către o nouă strategie 4.0, odată cu lansarea SaaS (Software as a Service), care funcționează în cloud. O soluție care va fi testată anul acesta și pusă pe piață de anul viitor. Despre noile provocări ale afacerii pe care o conduce din 1991, am vorbit cu Daniel Harari, acasă la Lectra Bordeaux.

Industria 4.0 presupune analiza și utilizarea datelor pentru a putea funcționa inteligent, împreună, oameni, mașini, software și servicii. În noua eră industrială, automatizarea și digitalizarea proceselor din fabrică înseamnă proiectare, fabricare și intercomunicare între operatori și liniile de producție, toate în timp real și cu pierderi minime sau zero. Toate privirile se îndreaptă acum către China, o țară care accelerează tranziția către un model de creștere bazat pe valoare adăugată. Industrializarea accelerată susţinută de sectorul de producţie va fi o componentă importantă a strategiei „Made in China 2025”, iar impactul acestor tendințe va fi simțit din ce în ce mai mult. Ele nu sunt doar motoare importante pentru Lectra, ci și pentru clienții săi, conștienți de faptul că adoptarea celor mai noi tehnologii este esențială pentru viitorul lor.

Impactul politicii asupra afacerilor

Harari nu crede în impactul major al politicii asupra afacerilor. „Cred că este multă demagogie, iar mulți politicieni încearcă să convingă populația că întotdeauna «celălalt» e de vină. Cea mai mare influență a politicului în afaceri o putem vedea în China, odată cu noile măsuri de investiții. În Europa, în Franța de exemplu, exceptând o decizie, aceea de a reduce taxele pentru proiectele de cercetare și dezvoltare (R&D), mai toate hotărârile guvernanților au fost negative. În Italia, deciziile pozitive le putem număra pe degete. Germania este, poate, țara unde guvernul nu s-a întors împotriva companiilor. Nu le-a favorizat, dar nici nu le-a creat greutăţi. Problema cu care ne confruntăm în majoritatea țărilor europene este că guvernele pot să blocheze activitatea companiilor. Ca antreprenor, singurul lucru pe care-l cer guvernului francez este să fiu lăsat să lucrez în liniște. Stabilește niște reguli, nu le mai schimba și nu încerca «să mă ajuți». Nu sunt unul dintre cei care cred că guvernele pot schimba drastic economia globală. Ceea ce ar putea influența major economia sunt ratele de schimb, pe care nu le stabilesc guvernele. În cazul Marii Britanii au luat o decizie negativă, cu impact covârșitor. Ceea ce vreau să transmit este că, de cele mai multe ori, guvernele distrug, nu reuşesc să construiască lucruri.”

Leadership în era 4.0

Compania franceză are o prezență globală de peste 30 de ani. Pentru liderul ei, globalizarea nu mai este o provocare. „Pentru o companie de înaltă tehnologie, așa cum suntem noi, sunt două riscuri principale. Primul este de a rămâne în urmă cu tehnologia – de a descoperi soluțiile prea târziu – , iar cel de-al doilea este de a crea tehnologii mult prea avansate. De ce mă tem? Să nu cheltuiesc o sumă imensă de bani pentru o tehnologie pe care clienții nu sunt pregătiți să o adopte. Cel de-al doilea risc este acela că, în general, puțini oameni înțeleg ce înseamnă trecerea la industria de tip 4.0. Sunt multe necunoscute despre ce va însemna revoluția industrială 4.0. Când discutăm cu clienții care își cunosc limitele, discuția este constructivă. Dar dialogul devine dificil cu cei care cred că știu totul despre cum trebuie să acționeze pentru a face pasul către 4.0, pentru că ei au ideile lor fixe. Așadar, provocarea este cum promovezi o tehnologie pe care mulți nu o înțeleg și nici nu o dețin, dar despre care au idei fixe.”

Daniel Harari spune că aceste diferențe de opinii apar chiar și la Lectra, în funcție de piața pe care activează, de mărimea echipelor pe care trebuie să le coordoneze. În România sunt prezenți din 2003 și au o echipă de vânzări mică la Cluj.
„Când vorbim despre o echipă mică, precum cea pe care o avem în România, cu siguranță e mai simplu să-i faci pe oameni să înțeleagă. Dar, în același timp, în multe țări emergente, e nevoie să-i faci pe oameni să accepte că trebuie să pășească în linie cu viziunea companiei.”

Harari afirmă că oamenii care sunt mult prea buni în ceea ce fac sunt ultimii care vor să facă schimbarea, pentru că preferă să rămână în zona de confort. „Sunt situații în care cele care acționează primele sunt companiile care văd că sunt în dificultate. E foarte greu să anticipezi și cred că provocarea căreia trebuie să-i facem față este impredictibilitatea. Are legătură cu mersul economiei, cu faptul că trecem în era 4.0. Nu avem cum să anticipăm nimic. Ne închipuim că putem, dar nu putem. Așa că «navigăm» și stabilim direcția afacerii pe măsură ce lucrurile avansează. Aceasta este partea dificilă.”

Leadership vs Dictatorship

Daniel Harari spune că principiul pe care-l aplică atunci când trebuie să ia o decizie este unul democratic, acela de a se consulta cu echipa. „Cer multor oameni opinia și mă interesează toate părerile. Apoi nu decid niciodată prin consens! Dacă iau o decizie, apoi cineva nu face ceea ce am cerut, nu există cale de mijloc, el/ea părăsește compania. Nu cred în managementul slab. Aceasta este, să spun așa, «dictatura în democrație». Nu e un cuvânt plăcut, dar încerc să descriu felul în care lucrez. Așadar, am o modalitate foarte participativă de a lua o decizie, dar cred că decizia aparține persoanei care este împuternicită să o ia.”

„Tot așa, dacă împuternicesc un manager să ia o hotărâre, iar aceasta nu este cea pe care o așteptam, nu-i spun niciodată, decât dacă este eronată. În rest, dacă am delegat, el este cel care hotărăște. Dar le cer și managerilor mei să ceară opinia fiecăruia dintre cei implicați, iar dacă părerile nu sunt în consens, trebuie să justifice de ce.”

Sistemul de conducere democratic este cel pe care Harari l-a aplicat în companie în ultimii 25 de ani și a funcționat. L-a îmbunătățit odată cu trecerea timpului și consideră că este un sistem personal de management care a dat roade. „Sunt mai mult antreprenor decât manager și cred că acest lucru a influențat modul meu de a conduce. Ideea e să iei hotărârea bună, nu neapărat să ai tu dreptate. Singurul lucru care mă preocupă este să fiu corect. Deci, dacă oamenii vin cu argumente și-mi spun că viziunea mea este greșită și ar trebui să acționăm diferit, acționez diferit.”

Harari declară că, în timpul crizei economice, compania a trecut printr-o perioadă dificilă, iar oamenii erau complet demotivați. „Când am hotărât să păstrez afacerile în Franța și să nu mut producția în China, am adunat echipa. Le-am spus că rămânem în Franța, dar trebuie să inovăm. Le-am spus că totul depinde de ei și vă asigur că în acea perioadă oamenii s-au mobilizat și au făcut miracole, nu exagerez cu nimic.”

Când lucrurile merg prost, „e vina șefului”         

Harari îmi împărtășește faptul că, atunci când lucrurile merg prost, oamenii nu consideră niciodată că e vina lor și caută justificări. „Spre exemplu, când vorbești cu echipa de vânzări. Dacă unii nu reușesc să vândă un produs, nu iau niciodată în calcul că e vina lor. Motivele sunt întotdeauna altele: produsul – care-i prea nou pe piață –, economia, prețul și așa mai departe. După un timp, când analizează toate cauzele, toți invocă același motiv: prețul. Când există o criză în jurul companiei, oamenii gândesc un singur lucru. «Totul se întâmplă din cauza șefului». Este modul lor de a se apăra.”

CEO-ul Lectra spune că, de cealaltă parte, și acționarii au reacție. „Eu sunt la mijloc, între angajați și acționari”, spune Harari, zâmbind. „Dacă ceva nu e în regulă, este vina mea. În general însă, când lucrurile merg bine, nimeni nu spune că «este datorită șefului». Dar asta îmi place. Cu cât sunt mai mulți oameni care cred că nu am nimic de-a face cu succesul Lectra, cu atât ne merge mai bine.”

CV Daniel Harari
Director şi Chief Executive Officer al Lectra, preşedinte al Comitetul Executiv de la crearea acestuia, în 2005. A devenit preşedinte şi CEO al Lectra în 1991 după ce compania a fost preluată de Financière du Scribe, la finele lui 1990. Daniel Harari, de naţionalitate franceză, este absolvent al Universităţii École Polytechnique (Paris, Franţa), al Institutului Superior al Afacerilor (Paris) şi al Stanford School MBA program – Palo Alto, CA, SUA.

Lectra Corporation
Anul înfiinţării: 1973
Sediul central – Franţa
Număr de angajaţi: peste 1.550 (în întreaga lume)
2003– Lectra Romania – filială a sucursalei din Germania

Obiect de activitate:
Lectra este liderul mondial în materie de soluţii de înaltă tehnologie (software de proiectare şi dezvoltare a produselor, maşini de croit şi servicii conexe), concepute pentru companii din industria modei, auto şi a mobilei. Compania integrează concepte ale industriei 4.0.


Articol preluat din numărul 237/mai 2017 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici 


0 comentarii 1297 vizualizări

Comentarii

Adăugati comentariu

CAPTCHA
Introduceti codul din imaginea alaturata

Ne dorim ca toate comentariile care au loc pe portalul Cariere sa fie inteligente si interesante. Pentru a ne asigura ca scrieti la obiect, toate mesajele vor fi citite de catre editorii nostri si ar putea fi editate ca sa intruneasca criteriile noastre de claritate, lungime, si relevanta.

Noi cerem sa se respecte urmatoarele.
1. Fara anunturi de vanzare de produse sau servicii. Haideti sa mentinem aceasta zona ad-free.
2. Fara atacuri la persoana. In aceste conversatii dezbatem si criticam idei, nu pe oamenii din spatele lor.
3. Fara postari multimedia. Sunteti liberi sa le mentionati dar nu incercati sa le postati aici.

Toate textele devin proprietatea Cariere in urma publicarii dar editorii nu se fac raspunzatori pentru opiniile pe care le vehiculeaza autorii lor.

 
 
 
 
n/a

Urmărește Revista CARIERE

Abonează-te la newsletter