Leadership

Îndeplineşti un Rol sau eşti o Persoană?

Ben Bryant › Mar, 2018-04-03 17:23
Poţi să intelectualizezi sau să-ţi raţionalizezi gândirea, ca să-ţi separi gândirea de emoţii. Această mişcare poate chiar să-ţi ofere o răsplată de substituţie, pe măsură ce porţi o discuţie intelectuală cu persoana care ţi-a declanşat sentimentele. Ai putea să construieşti o deghizare dublă foarte elaborată şi să adopţi comportamente şi atitudini care sunt chiar opusul a ceea ce simţi de fapt.
Despre ce poți fi și ce poți deveni, în ultima parte a temei-serial  “De ce nu învață liderii mai nimic din succesele și din eșecurile lor”.  

Îndeplinirea unui rol de director executiv îi poate face pe aceşti lideri să fie defensivi fiindcă îi forţează să devină „oameni de PR”, pentru a-şi ascunde sentimentele ce reflectă faptul că se simt răniţi, furioşi, plini de resentimente, iubitori, atrăgători sexual sau orice altă caracteristică pe care societatea din ziua de azi o interzice sau o consideră nelalocul ei. Problema cu aceste mecanisme de apărare este că ele reîntăresc o imagine de sine nerealistă şi că din ele rezultă un comportament care nu reuşeşte să rezolve, pe termen lung, situaţia care a fost evitată de la început.

De exemplu, se poate întâmpla să avem resentimente faţă de persoana pe care o iubim şi, chiar dacă uneia sau alteia dintre cele două părţi i se pare că lucrul acesta este iraţional, stupid, o prostie, rău sau imoral, asta nu schimbă faptul că resentimentul este acolo, iar negarea lui sau confundarea lui cu altceva nu o ajută pe niciuna dintre părţi să-i facă faţă efectiv şi în mod eficient.
Lucrul cel mai grav este că o asemenea autoiluzionare pune fundaţia pentru un tipar în virtutea căruia persoana afectată va continua să fie incapabilă de a face faţă în mod realist unor viitoare situaţii generatoare de anxietate. Divizările pe care le creează în interiorul său duc la dispute interne şi îl seacă de energie, reducându-i şi mai mult stima de sine şi capacitatea de a învăţa lecţii preţioase din experienţele prin care trece.

O altă formă de apărare practicată de directorii executivi este cea prin care ei abandonează cu totul autenticitatea şi îşi creează o falsă „personalitate de PR”. Mass-media alimentează în mod constant noţiunea potrivit căreia oamenii trebuie să se conformeze la valorile şi gusturile altora. De fapt, atât de mult timp este petrecut în simularea unei imagini aprobate sau a unei măşti, încât unii oameni chiar resping sau suprimă aspecte ale lor înşile care nu se conformează acestei imagini şi pierd contactul cu sinele lor real.
Scopul sistemelor noastre de apărare este să ne amplifice autoritatea. S-ar putea să părem nişte cunoscători ai unor lucruri anumite, de exemplu citind articole despre ultima modă din artă, consultând diverse autorităţi în materie de muzică sau decoraţiuni interioare şi citind doar nişte sinteze ale unor cărţi contemporane sau clasice, în loc să citim cărţile propriu-zise – toate în efortul de a crea impresia că am fi nişte veritabili cunoscători în domeniu.
Numai că această practică desconsideră complet experienţa dăruită de aceste lucruri, iar atunci când aceşti oameni chiar se duc la un concert sau intră într-o galerie de artă, este foarte probabil să fie plictisiţi sau, în cel mai bun caz, cu simţurile amorţite. Ei sunt incapabili să simtă ceva fiindcă nu au învăţat cum să fie deschişi către asemenea experienţe. Sau, mai corect, ei s-au dezvăţat de ceea ce odată le venea în mod natural la vârsta la care erau copii. Când participă la concerte, ei sunt preocupaţi de cum anume ar trebui să se simtă, în loc să-şi permită pur şi simplu să trăiască experienţa şi să reacţioneze spontan la sentimentele şi senzaţiile care vin odată cu trăirea ei. Le este frică să-şi acorde această libertate, în caz că reacţionează „cum nu trebuie” şi se trădează.

Exact genul pe care un acţionar şi l-ar dori ca lider al organizaţiei sale

Aşa cum am remarcat deja, toţi oamenii se comportă defensiv din când în când şi în diferite grade, în funcţie de rolul pe care-l îndeplinesc. Dar unii oameni se comportă defensiv mai des decât alţii, închizând uşa oportunităţilor de a învăţa ceva din experienţa prin care trec. Or rezultatul final al defensivităţii excesive este faptul că devenim nevrotici.
Într-un fel sau altul, s-ar putea ca acest tip de persoană să fie exact genul pe care un acţionar şi l-ar dori ca lider al organizaţiei sale – cineva care va fi obsedat de perfecţiune şi standarde înalte de calitate şi care va depăşi obiectivele de performanţă şi aşteptările. Acest profil serveşte interesele acţionarilor, deşi s-ar putea să nu servească întotdeauna interesele persoanei care îndeplineşte rolul de lider sau relaţiile ei cu oamenii din organizaţie. Dar acestea sunt, de fapt, grijile şi motivaţiile acţionarilor, deci există dovezi că aceştia înclină să angajeze oameni „cu sisteme defensive bine puse la punct” pentru rolurile de directori executivi din top management.
 
Există, de asemenea, dovezi că rolul unui director executiv din top management este, prin excelenţă, un rol care scoate la iveală comportamente defensive. Cu alte cuvinte, când îi cerem unei persoane cu un nivel „normal” de defensivitate să preia un rol de conducere executivă, acea persoană va începe să manifeste o doză mai mare de defensivitate. Şi va face asta pentru că acest rol este, în mod inerent, de natură să prezinte nişte ameninţări mai mari.
Există mai multe cereri şi aşteptări venite din partea acţionarilor, precum şi a diverşilor membri ai altor grupuri, decât există în cazul oricărui alt rol. În asemenea circumstanţe, este un lucru raţional să fii defensiv. Faptul că nu se apără îi poate face pe directorii executivi să pară slabi şi vulnerabili. Şi totuşi, în acelaşi timp, această atitudine veşnic defensivă le va inhiba învăţarea, prin faptul că le va altera simţul realităţii şi îi va face să îşi creeze nişte idei prin care se autoiluzionează.

Învăţarea este o alegere. Poţi alege să mergi la cursuri, ca să le arăţi oamenilor că eşti orientat spre învăţare. Asta ar face parte din imaginea ta de persoană care e dispusă să înveţe. Dar, dacă îndeplineşti un rol de director executiv în top management, cea mai mare pondere din învăţarea de care ai putea să ai parte va proveni din experienţa ta de zi cu zi. Poţi alege să fii vulnerabil şi să înveţi ceva din experienţele acelea, şi poţi alege să te aperi şi să-ţi consolidezi autoritatea. Tendinţa oamenilor care joacă acest rol este să treacă automat pe modul „defensivitate”, în detrimentul învăţării. (Sfârșit)

Profesorul Ben Bryant este directorul „CEO Learning Center” la IMD Business School


Articol preluat din numărul 244/februarie 2018 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici. 

 
 
 

0 comentarii 992 vizualizări

Comentarii

Adăugati comentariu

CAPTCHA
Introduceti codul din imaginea alaturata

Ne dorim ca toate comentariile care au loc pe portalul Cariere sa fie inteligente si interesante. Pentru a ne asigura ca scrieti la obiect, toate mesajele vor fi citite de catre editorii nostri si ar putea fi editate ca sa intruneasca criteriile noastre de claritate, lungime, si relevanta.

Noi cerem sa se respecte urmatoarele.
1. Fara anunturi de vanzare de produse sau servicii. Haideti sa mentinem aceasta zona ad-free.
2. Fara atacuri la persoana. In aceste conversatii dezbatem si criticam idei, nu pe oamenii din spatele lor.
3. Fara postari multimedia. Sunteti liberi sa le mentionati dar nu incercati sa le postati aici.

Toate textele devin proprietatea Cariere in urma publicarii dar editorii nu se fac raspunzatori pentru opiniile pe care le vehiculeaza autorii lor.

 
 
 
 
n/a

Urmărește Revista CARIERE

Abonează-te la newsletter