Leadership

François Coste, CEO-ul Groupama, ascultă şi vorbeşte ultimul

Magda Gheorghiţă › Mar, 2016-08-23 12:59
„Subiectul leadershipului în acest stadiu al carierei este cea mai mare preocupare pe care o am”, ne-a spus François Coste, după 34 de ani de experienţă în management. Despre calităţile, dar şi despre tentaţiile unui lider, despre mitul jobului pe viaţă şi despre sindromul de care suferă românii la muncă, într-un interviu pe care CEO-ul Groupama Romania l-a acordat în exclusivitate Revistei CARIERE.

Cuvântul "leadership" nu există în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române. Apare doar pe dexonline.ro, preluat din Micul Dicţionar de Neologisme din 2000, cu sensul de funcţie, poziţie de lider. De-a lungul timpului am descoperit că, în esenţă, definiţiile leadershipului sunt asemănătoare şi toate explică leadershipul prin ceea ce trebuie să facă un lider. François Coste a muncit, timp de 34 de ani, doar în trei mari companii: Michelin, AXA şi Groupama. A fost director de resurse umane, director financiar, director IT, CEO şi a lucrat în Franţa, Norvegia, Nigeria, SUA, Spania, China, Japonia şi acum se află în România. Ca o sumă a acestor experienţe, François Coste ne-a spus ce înseamnă, în accepţiunea sa, leadershipul.

„Pentru mine leadershipul este constituit din competenţele de care avem nevoie pentru a dezvolta de o manieră durabilă o organizaţie. Trebuie să ai ambiţie ca să poţi să faci o strategie, să fii capabil să o livrezi, să colaborezi, să faci oamenii să colaboreze, să fii capabil să mobilizezi echipe (deci să angajezi, să reţii, să dezvolţi oamenii), să fii orientat către client (ca să cauţi în permanenţă vocea lui şi să te asiguri că este mulțumit), să poţi acţiona în acord cu valorile companiei pentru ca valorile declarate în exterior să corespundă valorilor declarate în intern şi ca valorile declarate să fie ilustrate de comportamente. Toate acestea în serviciul unui model durabil care va da o satisfacţie echilibrată clienţilor, partenerilor companiei, furnizorilor, băncii, angajaţilor şi în consecinţă şi acţionarilor. Este nevoie de experienţă, este de exigenţe intelectuale şi morale. Trebuie să colaborezi, pentru că nu suntem niciodată singuri, trebuie să fii modest, să asculţi toate entităţile care au contact cu compania. Trebuie să te evaluezi tot timpul şi, foarte important, trebuie să fii ambiţios. Să nu fii niciodată mulţumit de actualul statut”, iată viziunea acestui manager asupra leadershipului.

François Coste ne explică şi că un lider trebuie să fie un model un foarte bun profesionist. Pentru a avea expertiză, managerii pot face cursuri despre cum să livreze un proiect, cum să facă un portofoliu de proiecte, cum să definească o strategie, cum să facă un diagnostic sau cum să asculte vocea clientului etc. Supriza vine însă din altă parte. Managerul francez ne spune că un lider trebuie să fie un foarte bun profesionist, dar nu şi cel mai bun profesionist.

Şeful nu trebuie să fie cel mai bun expert al echipei

„Dacă suntem lideri ai unei echipe, prima responsabilitate este să conducem echipa. Şi şeful echipei trebuie să accepte faptul că nu mai este cel mai bun expert. Prima lui responsabilitate ar trebui să fie să conducă oamenii. Exigenţele sunt să fie coerent, să vegheze la coeziunea echipei, să fie ambiţios pentru rezultatele echipei şi companie, dar şi pentru dezvoltarea oamenilor. Meseria de lider este extraordinară, are multe dimensiuni spirituale, fie că suntem sau nu credincioşi. Pentru că este vorba despre a dezvolta talente, de a dezvolta colaborarea şi de a asigura sustenabilitatea unei organizaţii”.

François Coste spune că în companii ar trebui să existe două trasee pentru a avansa în carieră: traseul de management şi cel de expert. Iar specialiştii cei mai buni ar trebui să rămână specialişti şi să fie plătiţi la fel ca un manager al unei echipe de 300 de oameni, să nu fie nevoit să renunţe la expertiza sa pentru a avea un salariu mai bun. Din păcate, asta nu se prea întâmplă în companii.

„Nu putem să fim cel mai bun expert şi să facem şi managementul echipei. Nu este posibil şi asta generează sindromul invulnerabilităţii: ştiu totul. Asta nu le lasă celorlalţi loc să se dezvolte şi nu generează încredere”, crede managerul.

Cele cinci tentaţii ale unui lider

Despre sindromul invulnerabilităţii, CEO-ul Groupama ne-a vorbit şi când ne-a spus care sunt cele cinci tentaţii ale unui lider. Pentru că, de multe ori, puterea urcă la cap:

1. Mai întâi, tentaţia de a fi popular. Când reunesc aici în fiecare săptămână comitetul director de la Groupama mi-ar fi mai ușor să fiu popular, să le dau tuturor dreptate, decât să dezbatem subiecte dificile. Dar nu ăsta e jobul meu. Jobul meu este să îl confrunt pe fiecare cu responsabilităţile pe care le are.

2. A doua tentaţie este armonia artificială. Suntem un comitet director cu personalităţi puternice, avem puncte de vedere foarte diferite şi aş putea încerca să caut armonia, dar asta ar fi artificial, pentru că fiecare are o experienţă diferită şi o abordare funcţională diferită. În locul armoniei artificiale este mai bine să ai un dialog şi chiar conflicte de opinie constructive. Nu conflicte personale. Este dificil, pentru că asta cere să identifici în dezbateri adevăratele dileme în întreprindere, care nu sunt conflicte personale şi să rezovi dilemele nu prin compromisuri, ci de la înălţime. Reuşim să facem asta din ce în ce mai bine.

3. Pe al treilea loc vine tentaţia certitudinii. E mai uşor să luăm o decizie când suntem siguri de absolut totul. Dar ia atât de mult timp, încât nu mai e nevoie să decidem, oportunitatea sau problema au trecut. Trebuie să preferăm certitudinii, claritatea. Să luăm decizii pe baze clare, cu ipoteze clare, dar să ne asumăm riscul incertitudinii.

4.  A patra tentaţie, cea pe care o prefer, este vulnerabilitatea. „Sunt director general sau sunt şeful de la marketing, deci ştiu totul şi prin urmare trebuie să faceţi ce vă spun să faceţi.” – este modul de a gândi al celor mai mulți dintre manageri.  Or, în echipa mea, eu sunt cel mai puţin competent. Poate am mai multă experienţă, dar sunt mai puţin competent şi nu am nicio problemă cu asta, nu deţin adevărul suprem, sunt vulnerabil, dar acceptându-mi vulnerabilitatea , asta generează încredere, lasă loc celorlalţi şi ăsta e motorul încrederii. Trebuie să alegem vulnerabilitatea care generează încredere, în raport cu invulnerabilitatea

5. Ultima tentaţie pentru un CEO este să se gândească la statutul lui, la viitorul lui job mai degrabă decât la reuşita echipei în jobul actual.

Groupama a reuşit o supravieţuire dificilă. A cumpărat trei societăţi de asigurări şi a injectat 750 de milioane de euro chiar în momentul în care piaţa s-a prăbuşit cu 40%. A fost foarte dificil şi toată lumea credea că o să eşueze. Au supravieţuit şi au ieşit mai puternici din criză, iar astăzi Groupama este unul dintre liderii de piaţă prin marcă, satisfacţia clienţilor şi profit.

„Am reuşit asta pentru că avem o echipă cu experienţe și caractere diverse. Au fost dezbateri dificile pe care le-am încurajat şi le încurajez, care fac ca deciziile să fie luate cu mult mai multă siguranţă. Nu sunt conflicte personale, dar eu încurajez dezbaterile democratice dure. O companie nu este Parlamentul. Trebuie să fie o perioadă de dezbateri şi fiecare să îşi exprime punctul de vedere, după care urmează o perioadă de luare a deciziei, în care să fie un consens. Rolul CEO este să spună e aşa. CEO-ul ascultă şi vorbeşte ultimul. El anunţă decizia şi toată lumea trebuie să o urmeze. Nimeni nu pierde, nimeni nu câştigă şi ăsta e un proces pe care îl învăţăm la Groupama. Atingem azi maturitatea asta, dar încă este greu.

Groupama Romania a reuşit asta şi pentru că în ultimii doi ani a făcut coaching cu mai mult de 60 de manageri din companie. Este scump, dar este o investiţie extraordinară, consideră CEO-ul companiei, şi de aceea procesul va continua.

Sindromul primul din clasă

„O mare problemă, în special în România, este sindromul vreau să fiu primul din clasă. Dar o companie nu e o clasă. Dacă vrem să transpunem vreau să fiu primul din clasă într-o companie, colaborarea merge prost. Pentru că dacă sunt primul, asta înseamnă că ceilalţi sunt dedesubt. Şi asta e o mare dificultate în România, să reuşim să eliminăm sindromul ăsta. Îl înţeleg bine, pentru că aşa au fost crescuţi tinerii, ăsta a fost mediul şcolar şi universitar. În companie, reuşita are nevoie de colaborare, colaborarea are nevoie de modestie şi dorinţa de a reuşi împreună, nu de a fi primul din clasă”, ne spune managerul francez.

Sunt lucruri în leadership care ţin mai degrabă de caracter, cum ar fi ambiţia, capacitatea de a asculta şi lucruri care se învaţă în timp, cum ar fi voinţa de a colabora, crede François Coste. Mai e ceva care se învaţă în timp. CEO-ul Groupama a avut nevoie de 50 de ani să ştie cât de important este să îţi cunoşti convingerile profunde.

„Am făcut o introspecţie asupra talentelor mele, a ceea ce mă face fericit, cu ce tip de oameni îmi place să fiu în contact, pentru ce fel de activitate. Îmi place să petrec mai mult timp afară sau să am o rutină pentru că îmi dă un sentiment de siguranță. Coachingul m-a ajutat să fac o introspecţie până la valorile profunde şi asta e cu adevărat important. Nu e ceva ce învăţăm la şcoală. Părinţii ar trebui să o facă, dar nu fac pentru că nu ştiu cum, deci oamenii pornesc în carieră şi evoluează 30-40 de ani fără exerciţiul ăsta. Vedem oameni care au o maturitate a acestui plan – al cunoaşterii profunde , dar sunt blocaţi pentru că au familii, copii sau alte motive care nu le permit să îşi reconsidere cariera, deşi asta ar fi necesar pentru echilibrul şi fericirea lor”, mărturiseşte François Coste.

Când te afli într-un post de conducere e nevoie să fii sigur că valorile declarate corespund credinţelor profunde proprii şi să acţionezi în conformitate cu valorile declarate. Iar aceastaa generează în acelaşi timp impact şi fericire. Nu putem să ne facem treaba foarte bine fără să fim fericiţi, fără să ne placă ceea ce facem?

„Ca să ne facem treaba bine şi să fim recunoscuţi, trebuie să ai impact. Şi ca să ai impact, trebuie să te porţi nu ca un actor într-un rol, ci în funcţie de ceea ce ești la nivelul cel mai profund. Trebuie să aliniem credinţe profunde, valori ale mediului în care trăim şi comportament. Şi dacă nu este posibil într-un anumit mediu, trebuie să mergem să căutăm în altă parte.”

0 comentarii 12390 vizualizări

Comentarii

Adăugati comentariu

CAPTCHA
Introduceti codul din imaginea alaturata

Ne dorim ca toate comentariile care au loc pe portalul Cariere sa fie inteligente si interesante. Pentru a ne asigura ca scrieti la obiect, toate mesajele vor fi citite de catre editorii nostri si ar putea fi editate ca sa intruneasca criteriile noastre de claritate, lungime, si relevanta.

Noi cerem sa se respecte urmatoarele.
1. Fara anunturi de vanzare de produse sau servicii. Haideti sa mentinem aceasta zona ad-free.
2. Fara atacuri la persoana. In aceste conversatii dezbatem si criticam idei, nu pe oamenii din spatele lor.
3. Fara postari multimedia. Sunteti liberi sa le mentionati dar nu incercati sa le postati aici.

Toate textele devin proprietatea Cariere in urma publicarii dar editorii nu se fac raspunzatori pentru opiniile pe care le vehiculeaza autorii lor.

 
 
 
 
n/a

Urmărește Revista CARIERE

Abonează-te la newsletter