Contribuitori

Lideri versus manageri

Marius Ciurariu › Lun, 2018-06-25 08:07
În ultimul articol am scris despre angajaţii excepţionali, iar o cititoare m-a întrebat: ,,Cum să îţi păstrezi oamenii excepţionali când alegi manageri superficiali, care văd în oamenii excepţionali doar o ameninţare, fără a le încuraja iniţiativa?’’. 

Este o foarte bună întrebare şi, tocmai de aceea, în acest articol vreau să povestim un pic despre lideri. Eu cred că uneori liderii sunt atât de preocupaţi de statusul lor, de poziţia lor în organizaţie, încât uită că, de fapt, rolul lor nu este acela de a face munca oamenilor pe care îi coordonează, ci să coordoneze oamenii în timp ce aceştia îşi îndeplinesc obiectivele, în timp ce îşi duc la bun sfârşit sarcinile.

Cred că sunt mulţi manageri care au fost foarte buni în rolul lor de specialişti, pentru că, atunci când eşti specialist, singura ta responsabilitate este să fii bun la ceea ce faci. Şi dacă eşti bun la ceea ce faci, poţi ajunge să fii promovat, într-o poziţie în care nu mai ai responsabilitate tehnică, ci faţă de oameni, faţă de acei oameni care acum fac ceea ce făceai tu înainte.

Şi aici intervine problema: promovăm oameni care sunt manageri, nu lideri; manageri care ajung să facă micro-management pentru că, bineînţeles, ei ştiu să facă foarte bine treaba pe care oamenii din echipa lor ar trebui să o facă. Tocmai de aceea au şi ajuns să fie promovaţi.

Unul dintre lucrurile despre care eu simt că lipsesc în majoritatea companiilor este faptul că nu îi învăţăm pe oameni cum să conducă, cum să fie lideri. 

De-a lungul carierei mele, am văzut oameni, în diverse roluri, perfomând excelent sub conducerea unui lider, oameni care erau în topul realizărilor, oameni recunoscuţi ca fiind modele pentru alţii. Tot pe aceşti oameni, însă, i-am văzut devenind ,,poor performers’’ sub conducerea unui alt lider.

Acelaşi om, aceeaşi experienţă, acelaşi nivel de capabilitate şi totuşi rezultate atât de diferite. Diferenţa a făcut-o, de fiecare dată, mediul creat de lider. Într-un mediu în care managerul joacă rolul celui care este răspunzător ca tu să ai tot ceea ce îţi trebuie pentru a-ţi face treaba cât mai bine, în care, chiar dacă greşeşti, în loc de ţipete şi ameninţări şi se spune ,,hai să vedem ce învăţăm din asta şi să încercăm din nou’’, nu ai cum să nu performezi mai bine. 

Dacă în schimb stilul de conducere este acela de a sta la pândă ca să prinzi oamenii făcând lucrurile greşit, creând un mediu în care liderul ştie cel mai bine cum se face treaba, ai toate şansele să transformi un ,,top performer’’ într-unul slab.

Pentru că, atunci când eşti lider, trebuie să ţii minte că nu mai eşti responsabil de o activitate, ci eşti responsabil de oamenii care fac activitatea să se întâmple. Asta înseamnă să fii pregătit ca atunci când lucrurile merg bine: să îţi laşi oamenii să culeagă roadele iar atunci când lucrurile merg rău să îţi asumi întreaga responsabilitate, ceea ce, ai putea spune, nu e chiar atât de grozav.

Simon Sinek spune într-unul dintre discursurile lui: ,,Suntem atât de rapizi în a angaja şi a concedia angajaţii. Dar, gândeşte-te, când eşti părinte nu poţi să îţi angajezi şi concediezi copiii. Dacă aceştia au probleme cu notele la şcoală, nu îi ameninţi că îi dai spre adopţie. Atunci, de ce atunci când cineva are o problemă de performanţă la muncă, majoritatea oamenilor se gândesc: gata, îl concediez?’’.

Leadership-ul este ca un muşchi, pe care dacă îl foloseşti în fiecare zi, te ajută să devii un bun lider iar dacă nu îl foloseşti, atunci devii unul slab. Dacă vrei însă să devii un lider grozav de bun, atunci schimbă-ţi perspectiva şi gândeşte-te că eşti responsabil de oamenii care fac jobul, nu de jobul în sine. Pentru asta eşti plătit.


Marius Ciurariu - Director Resurse Umane Provident Financial România

Marius are peste 13 ani experienţă în a lucra cu oamenii, atât din poziţia de trainer, cât şi din poziţia de director de Resurse Umane. Adică peste 25.000 de ore în care a interacţionat cu sute, mii de angajaţi şi a ascultat tot atâtea poveşti, a învăţat tot despre atâtea nevoi ale oamenilor şi a încercat să găsească soluţii în acceaşi măsură. Marius şi-a început cariera în anul 2005, în cadrul Orange, în rolul de Trainer specialist. După mai bine de un an, Marius şi-a continuat drumul în cadrul Provident Financial România unde a ocupat, pe rând, rolul de Training specialist, Training Team Leader, Head of Learning and Development şi, acum, Director de Resurse Umane. În această perioadă, Marius a mai ocupat şi funcţia de Group Learning and Development Manager în cadrul IPF, grup din care face parte şi Provident Financial Romania.


0 comentarii 524 vizualizări

Comentarii

Adăugati comentariu

CAPTCHA
Introduceti codul din imaginea alaturata

Ne dorim ca toate comentariile care au loc pe portalul Cariere sa fie inteligente si interesante. Pentru a ne asigura ca scrieti la obiect, toate mesajele vor fi citite de catre editorii nostri si ar putea fi editate ca sa intruneasca criteriile noastre de claritate, lungime, si relevanta.

Noi cerem sa se respecte urmatoarele.
1. Fara anunturi de vanzare de produse sau servicii. Haideti sa mentinem aceasta zona ad-free.
2. Fara atacuri la persoana. In aceste conversatii dezbatem si criticam idei, nu pe oamenii din spatele lor.
3. Fara postari multimedia. Sunteti liberi sa le mentionati dar nu incercati sa le postati aici.

Toate textele devin proprietatea Cariere in urma publicarii dar editorii nu se fac raspunzatori pentru opiniile pe care le vehiculeaza autorii lor.

 
 
 
 
n/a

Urmărește Revista CARIERE

Abonează-te la newsletter