Contribuitori

Cu sinceritate, despre managementul românesc

Dania Șelaru › Mar, 2018-03-13 13:18
Cei ce ne dorim o carieră managerială citim cărți ale unor prestigioși cercetători sau oameni de business, care au avut succes la nivel mondial, mergem la cursuri de management și sacrificăm puținul timp personal pe care-l avem ca să parcurgem un MBA. Și e foarte bine că facem așa, e bine pentru fiecare dintre noi în parte, dar și pentru că astfel creștem puțin câte puțin nivelul competențelor manageriale pe piața din România. 

Însă, tot ce ne învață cărțile își atinge limitele când întâlnește cultura poporului nostru. De aici apar și marile diferențe între managementul antreprenorial și corporatist, cu cel dintâi mult mai bine adaptat metehnelor autohtone. Sistemul de management din corporații este orientat spre obținerea performanței, orice alt obiectiv este secundar. Nu vreau să prea-slăvesc acest sistem, căci cu toții am trecut prin criza din 2009 și am înțeles că dorința exagerată de performanță duce la lăcomie și poate face mai mult rău decât bine firmelor, anagajaților, clienților și chiar cetățenilor. Totuși, dacă studiem corporații care au reșit să-și păstreze echilibrul în goana lor după performanță, nu puteam să nu admirăm eficiența unor sisteme care au rezistat timpului și au performat an de an, timp de zeci, ba chiar sute de ani.

Trebuie să admitem că, oricât ne-am dori, nu putem concentra sute de ani de cultură corporatistă în nici 30 de ani de când practicăm timid capitalismul în România. Însă, cred că putem accelera procesul nostru de maturizare în business, învățând de la cei cu mai multă experiență decât noi. Avem multe de învățat despre fiecare categorie de management, financiar, marketing, operațional sau strategic. Personal, cred că cea mai mare atenție trebuie s-o acordăm managementului oamenilor, people management, fără de care nici o altă formă de management nu poate avea succes pe termen lung. Căci, da, putem avea succes în business pe termen scurt, dar dacă oamenii nu sunt pregătiți, motivați și împuterniciți să ducă starea de fapt mai departe, ne vom găsi, ca în atâtea alte situații, managerii unui business ce nu rezistă în timp.

Subiectul people management este mult prea vast pentru a fi acoperit într-un singur articol, însă voi încerca să surprind câteva diferențe importante între recomandările literaturii de specialitate și modul românesc de aplicare în realitatea de zi cu zi. Iar aceste elemente sunt feedback-ul, încrederea în oameni și șeful care le știe pe toate, micromanager-ul.

“Feedback”, un cuvânt construit din verbul “a hrăni” și adverbul “înapoi” este tradus în limba română ca substantivul “părere”, o traducere săracă, ce nu cuprinde adevăratul înțeles al conceptului. Altfel spus, feedback înseamna o părere care îl hrănește pe cel căruia îi transmitem mesajul, ce are scopul de a-l îmbogăți pe cel căruia îi dăm feedback. Faptul că nu avem un cuvânt în dicționar care să reflecte bogăția acestui cuvânt este doar o reflexie a faptului că nu avem obișnuița de a da feedback. Noi, românii, sau cei mai mulți dintre noi, găsim dificil să dăm feedback constructiv, fără să criticăm sau să certăm, astfel încât, de foarte multe ori, evităm să ne spunem părerea, sperând că situația se va rezolva de la sine. Este o cutumă a societății noastre, care se resimte atât în viața profesională, cât și în cea personală, privându-ne de un instrument ce are o importanță crucială în dezvoltarea oamenilor. O metodă simplă prin care putem diminua disconfortul de a da feedback, dar și de a-l face pe interlocutor mai receptiv, este să punctăm o calitate sau o reușită, înainte de a aborda subiectul principal. Metoda aceasta ne va aduce aminte de calitățile celui din fața noastră, iar vorba bună îl va face și pe el mai receptiv la mesajul nostru.
O altă cutumă a societății noastre este lipsa încrederii în semenii noștri. Aceasta apare ca o concluzie importantă în “Psihologia Poporului Român”, de Prof. Daniel David și se pare că are rădăcini adânci în istoria noastră de popor asuprit timp de secole. Istoria noastră a condus la dezvoltarea unor reflexe de supraviețuire, în care un străin reprezintă o amenințare mai degrabă decât o oportunitate.

Lipsa încrederii conduce la nenumărate efecte negative, dar mă voi opri doar asupra unuia. În business, fără încredere, nu putem crește. Să crești un business la nivel național, regional sau internațional este un deziderat pentru mulți. Pentru a reuși această performanță, este nevoie de parteneriate, de alianțe, cu alte cuvinte, de oameni în care să avem încredere că ne pot ajuta.

Modelul managerului în antreprenoriatul românesc, care, de cele mai multe ori, reușește să își facă loc și prin reprezentanțele locale ale marilor coporații, este un alt element care se găsește la distanță mare de ceea ce ne învață teoria. Societatea noastră este una oligarhică, în care antreprenorul, managerul, șeful, trebuie ascultat și urmat. El cere loialitate și vrea oameni de încredere, nu caută performeri, pentru că oricum nu are nevoie, el știe cel mai bine ce are de făcut pentru a reuși, le va spune el celorlalți ce au de făcut. Astfel, firmele nu reușesc să crească, căci micromanagement-ul își arată limitele când firma ajunge să aibă sute de angajați și de asemenea, firmele nu reușesc să treacă testul timpului, căci odată cu dispariția lider-ului atotcunoscător, firma își pierde direcția.

Alternativa este aceea pe care, în mod rațional, o cunoaștem cu toții: educarea și responsabilizarea angajaților, delegarea către ei și dezvoltarea unei credințe sincere că sunt capabili și doritori să devină cei mai importanți parteneri ai managementului, în efortul de a construi o companie performantă și sustenabilă.


La cursul „Cum să devii un manager mai bun”, pe care îl susțin la Fundația Calea Victoriei, dezbatem cu sinceritate idei ca cele de mai sus. După 10 ore de curs, participanții pleacă cu cele mai importante concepte de people management, având ca scop final performanța companiei. 

 
 
 
Dania Şelaru are 20 de ani de experienţă în vânzări şi management, în unele dintre cele mai dinamice pieţe din România, IT şi telecomunicaţii. În rolurile manageriale pe care le-a deţinut, a condus echipe diverse, de la echipe mici de câţiva reprezentanţi de vânzări, pâna la echipe multi-disciplinare de peste 200 de angajaţi.


0 comentarii 1454 vizualizări

Comentarii

Adăugati comentariu

CAPTCHA
Introduceti codul din imaginea alaturata

Ne dorim ca toate comentariile care au loc pe portalul Cariere sa fie inteligente si interesante. Pentru a ne asigura ca scrieti la obiect, toate mesajele vor fi citite de catre editorii nostri si ar putea fi editate ca sa intruneasca criteriile noastre de claritate, lungime, si relevanta.

Noi cerem sa se respecte urmatoarele.
1. Fara anunturi de vanzare de produse sau servicii. Haideti sa mentinem aceasta zona ad-free.
2. Fara atacuri la persoana. In aceste conversatii dezbatem si criticam idei, nu pe oamenii din spatele lor.
3. Fara postari multimedia. Sunteti liberi sa le mentionati dar nu incercati sa le postati aici.

Toate textele devin proprietatea Cariere in urma publicarii dar editorii nu se fac raspunzatori pentru opiniile pe care le vehiculeaza autorii lor.

 
 
 
 
n/a

Urmărește Revista CARIERE

Abonează-te la newsletter