Actual

Nu mai încerca să mulţumeşti pe toată lumea

Ron Ashkenas şi Matthew MCCreight › Lun, 2015-09-28 11:27
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Unora dintre noi le este familiar conceptul „Getting to Yes”, care denumeşte o legendară strategie de negociere creată de profesorul Roger Fisher, de la Harvard, alături de William Ury şi Bruce Patton. Strategia „Cum să ajungi la un Da” într-o negociere, prezentată în bestsellerul cu aceeaşi denumire, a fost creată pe baza unui program de cercetare a modului în care pot fi rezolvate conflictele apărute în negocieri. 
Sursa: shutterstock.com

Ea ne permite să negociem disputele personale şi profesionale astfel încât să ajungem la un acord, fără să fim traşi pe sfoară şi fără să ne înfuriem – n.trad. Există însă o problemă şi mai dificilă, de care mulţi manageri se lovesc deseori: „Getting to No” sau „Cum să ajungi la un Nu” într-o dispută sau o negociere, iar aceasta este denumirea pe care noi o dăm procesului prin care ajungi la un acord asupra a ceea ce NU trebuie făcut.

„Getting to No” este o problemă de management clasică, fiindcă suntem înclinaţi, în vasta noastră majoritate, să acceptăm cererile celorlalţi şi sarcinile pe care ni le dau fără a le trece mai întâi printr-un filtru critic şi a ne întreba ce anume este posibil, ce este urgent şi ce anume nu este câtuşi de puţin o prioritate. Într-o eră în care suntem încurajaţi să fim „jucători de echipă”, s-ar putea să pară un lucru contraintuitiv dacă le spui managerilor să le spună „nu” mai des şefilor lor, dar acesta este exact lucrul pe care mulţi dintre ei trebuie să-l facă. Dacă ei spun „da” la orice sarcină primită, s-ar putea ca acest lucru să-i mulţumească pe şefii lor din top-management, dar acest obicei ajunge să-i facă pe manageri să fie superstresaţi şi inundaţi de prea multe sarcini – dintre care multe ajung să fie făcute pe jumătate sau uitate. Pe termen lung, nimeni nu este mulţumit.

Într-o companie din industria media, oamenii din echipa de top-management au creat o strategie pe trei ani menită să aducă nişte progrese atât de mari, încât să pună compania – care opera într-un mediu al mijloacelor de comunicare în masă ce devenea din ce în ce mai digital şi mai influenţat de reţelele de socializare – într-o poziţie de avangardă. Ei le-au încredinţat şefilor din middle-management diferite părţi din această strategie. Numai că, din cauză că aceşti manageri nu au renunţat la niciuna dintre sarcinile şi responsabilităţile pe care le aveau deja, întreaga misiune a început să semene cu genul de curs universitar opţional pe care ţi-l oferea facultatea – pe care îl alegeai în funcţie de preferinţele tale personale, precum un curs de artă sau de muzică, dar la care te duceai numai dacă voiai şi numai după ce participai la cursurile obligatorii –, deci ceva ce trebuia făcut după ce terminai celelalte „treburi obişnuite”. Prin urmare, managerii nu au realizat în realitate mare lucru.

O abordare mai productivă ar fi fost cea în care unul sau mai mulţi dintre middle-managerii care erau cei mai încărcaţi şi mai aglomeraţi ar fi organizat o şedinţă cu „şeful strategiei”, cu CEO-ul sau cu alt director din top-management. Ca grup, middle-managerii ar fi putut să discute cu acel top-manager despre dilema comună cu care se confruntă fiecare dintre ei şi să ia în considerare, împreună cu el, fie reducerea celorlalte sarcini şi responsabilităţi pe care le aveau, fie schimbarea calendarelor de lucru pe baza cărora urma să fie pusă în practică strategia.

O situaţie similară a existat la o firmă de tehnologie care a angajat în funcţia de preşedinte regional o femeie care urma să reanimeze ritmul de creştere a vânzărilor din acea regiune, care ajunsese să fie foarte slab. Ea urma aşadar să fie responsabilă de una dintre regiunile în care firma îşi desfăşura activitatea. Odată cu sosirea ei, circa zece lideri din companie, de la directorul de marketing şi cel de IT, până la cel responsabil de cercetare şi dezvoltare, au invitat-o să vină la întâlniri în care să îi cunoască pe ei şi pe oamenii din echipa lor.

Între timp, CEO-ul îi tot cerea să vină la sediul central, pentru a-i ţine la curent pe cei din conducerea corporaţiei cu situaţia din biroul regional şi cu modul în care evoluau vânzările. După şase luni în care ea a spus „da” la absolut fiecare şedinţă şi întâlnire la care era invitată, faptul că era permanent în călătorie de afaceri a început să o afecteze şi să o uzeze. Ajunsese într-adevăr să înţeleagă mult mai bine compania, dar nu făcuse absolut niciun progres în privinţa obiectivului de creştere a vânzărilor.

Ca alternativă, ea ar fi putut să îşi facă de la început un „buget al propriului timp, structurat calendaristic”, pe zile, săptămâni şi luni, şi să îşi ia angajamentul de a petrece doar un volum limitat de timp departe de regiunea pe care o coordona, dedicând cel mai mare volum de timp obiectivului de creştere a vânzărilor. Atunci ar fi avut un motiv bun pentru a amâna unele dintre călătoriile şi şedinţele de tip „hai să facem cunoştinţă unii cu alţii” până când ar fi avut un plan solid pentru a aborda cea mai semnificativă problemă de afaceri din portofoliul său.

În ambele companii, managerii îşi pregăteau singuri – fără să îşi dea seama – calea către eşec, fiindcă încercau să mulţumească pe toată lumea şi făceau acest lucru într-un mod exagerat. Lucrul pe care merită să îl ţii minte este că învăţarea modului în care poţi să ajungi la un „nu” este esenţială atât pentru succesul tău, cât şi pentru succesul companiei tale. Eficienţa organizaţională impune realizarea unor compromisuri. Managerii nu au responsabilitatea de a se face plăcuţi de toată lumea. Dacă un proiect nou devine o prioritate de top, managerii trebuie să se consulte cu şefii asupra compromisurilor ce trebuie făcute ca să i se facă loc respectivului proiect. Şi este important ca ei să se angajeze în asemenea dialoguri în mod regulat.

Este OK așadar să pui întrebări şi să respingi sarcini sau cereri, chiar dacă o faci în fața unor oameni aflaţi într-o poziţie de putere. Întreabă-i pe liderii din top-management dacă o sarcină nouă are prioritate în faţa altor proiecte care sunt deja în portofoliul tău, iar dacă este aşa, întreabă cum ar trebui să le comunici oamenilor tăi schimbarea care a intervenit în calendarele de lucru şi noul mod în care sunt alocate resursele. Ar trebui, de asemenea, să întrebi cum se potriveşte noul proiect în strategia mai largă. Este posibil ca liderii din top-management să nu fi gândit până la capăt fiecare scenariu, aşa că punerea în discuţie a acestor chestiuni poate să fie tocmai acea abordare constructivă care îi va determina să le exploreze mai îndeaproape.

Bineînţeles că, dacă vezi lucrurile pe termen scurt, e mai uşor să spui „da”; dar, dacă preiei o sarcină de care nu ai timp să te ocupi sau una care va compromite alte obiective esenţiale, lucrul acesta nu va face pe nimeni să aibă o părere bună despre tine pe termen lung şi nu va fi de niciun ajutor organizaţiei tale. Acesta este motivul pentru care capacitatea şi priceperea de „a ajunge la un Nu” este o abilitate cu o importanţă atât de critică.

0 comentarii 1632 vizualizări

Comentarii

Adăugati comentariu

CAPTCHA
Introduceti codul din imaginea alaturata

Ne dorim ca toate comentariile care au loc pe portalul Cariere sa fie inteligente si interesante. Pentru a ne asigura ca scrieti la obiect, toate mesajele vor fi citite de catre editorii nostri si ar putea fi editate ca sa intruneasca criteriile noastre de claritate, lungime, si relevanta.

Noi cerem sa se respecte urmatoarele.
1. Fara anunturi de vanzare de produse sau servicii. Haideti sa mentinem aceasta zona ad-free.
2. Fara atacuri la persoana. In aceste conversatii dezbatem si criticam idei, nu pe oamenii din spatele lor.
3. Fara postari multimedia. Sunteti liberi sa le mentionati dar nu incercati sa le postati aici.

Toate textele devin proprietatea Cariere in urma publicarii dar editorii nu se fac raspunzatori pentru opiniile pe care le vehiculeaza autorii lor.

 
 
 
 
 
 
n/a
 

Urmărește Revista CARIERE

Abonează-te la newsletter