Start-up

Îți place ideea de coaching, dar încă nu știi cum o poți aplica din poziția de manager?

Viorel Apetrei › Joi, 2016-01-28 09:55
Managerilor le place să spună că fac coaching, dar între voință și puțință este, adeseori, o distanță ca de la cer la pământ. Nu din rea voință, ci poate din necunoaștere sau, cel mai adesea, din dificultatea acestei duble poziționări. Mai ales dacă ei nu au lucrat niciodată cu un coach, intern sau extern. Unde mai pui și că „managerul-coach” este unul dintre cele mai la modă subiecte ale vremurilor, peste tot se vorbeşte despre abordarea „succesului prin oameni” şi de „bătălia angajatorilor pentru talente”, deci presiunea pentru a fi și una, și cealaltă, crește semnificativ. De aici se naște o întrebare: În ce măsură ar trebui şi poate un manager să fie coach pentru subordonații săi? Să vedem dacă există un răspuns.
Sursă: shutterstock.com

„N-am timp, trebuie să răspund la o mie de e-mailuri, particip la şedințe de consiliu, ce să mai zic de grija pentru targetul trimestrial, ziua îmi este haotică, cȃnd să mai fac şi coaching?” – mi se spune frecvent. Într-un fel, acest foc automat de plângeri mi se pare comparabil cu „Nu am timp să prioritizez” și îmi sună la fel de ancorat în obiceiurile şi realitățile corporatiste. Corect, lipsa de timp e o problemă, dar nu singura. Un obstacol real îl reprezintă absența abilităților, atȃt funcționale (de coaching), cȃt şi interpersonale. Folosirea unei abordări de coaching presupune o schimbare pentru manager, constând atât în renunțarea la „privilegiul” de a le spune celorlalți ce şi cum să facă, cât mai ales în obținerea unui nivel mai mare de încredere în cei pe care i-a angajat, flexibilitate în gȃndire şi în modul de acțiune. Ca să o spunem pe șleau, uneori fraza „Angajatul nu vrea să se schimbe!” poate fi citită ca „Eu nu vreau să mă schimb”. O discuție de coaching, formală sau informală, implică un alt nivel de conectare personală, pentru care managerul este pregătit sau nu, iar subiectele pot depăşi sfera operațională sau procedurile bine documentate, scrise în manualele de bună purtare ale firmei.

Pe scurt, indiferent de şcoala sau curentele din care provin maeştrii acestui domeniu, coachingul este, în esența lui, un dialog care duce la conştientizare şi acțiune. Plus responsabilizare, un „amănunt” incomod, dar foarte important, pe care (evident) ne este mai ușor să-l trecem cu vederea, ba chiar să-l ignorăm de-a dreptul, pentru că reprezintă cea mai consistentă parte a schimbării noastre reale.

Se spune că un coach nu trebuie să aibă nicio intenție în însoțirea sa, să nu aibă propria agendă, căci obiectivele sunt ale clientului. Lucrurile devin mai complicate atunci cȃnd managerul direct sau patronul este cel care face coaching. Într-o astfel de situație, cum poți fi „fără intenție”? Când, indiferent cât te-ai detașa de condiția de manager, știi tot timpul, undeva în mintea ta, că ești responsabil pentru cifre și oameni, cât de „curată” rămâne lipsa ta de intenție? Aceasta este partea cea mai grea pentru un manager-coach, și apare frecvent în discuțiile cu clienții pentru care lucrez.

Interpretarea mea este că există o intenție, valabilă atȃt în cazul unui angajament extern, cȃt şi pentru manager: dezvoltarea omului din fața ta. Sau sprijinirea lui, într-un cadru de referință care presupune să crezi în el, să fii convins că are potențialul şi puterea de îndeplinire a unui scop sau realizarea unui obiectiv de business. Serios vorbind, de ce ai angaja şi ai ține la nesfȃrşit un om care este mai slab decȃt tine, în ceea ce face el? Un lider modern ştie că obiectivele sale sunt îndeplinite de oamenii pe care îi coordonează, iar datoria lui nu este să fie expert în fiecare dintre domeniile și nișele subordonaților săi, ci să creeze viziunea, să comunice (bine) direcția şi să faciliteze mediul cel mai potrivit.

„To coach or not to coach”

E greu pentru un manager să fie coach 100%, și poate nici nu e cazul, în toate situațiile şi în orice moment. Unii colegi, aflați într-o anumită fază de dezvoltare, chiar au nevoie de direcție, să li se spună clar ce au de făcut şi care sunt paşii de urmat. Cum ar fi ca unui nou angajat, aflat în primele zile la job, să i se spună: „Ce crezi tu că ar fi bine să faci atunci cȃnd lucrezi pentru clienții X şi Y?” sau „Cum te gȃndeşti să completezi raportul cu stocurile disponibile?”. Cel mai probabil, frustrant şi neproductiv. (Deşi, dacă stau mai bine să mă gȃndesc, nu ar fi o idee foarte rea, într-un mediu desțelenit, curățat de prejudecăți şi birocrație, în căutarea de idei proaspete, nu în goana după productivitate din prima secundă.) Tot aşa, pentru completarea unor abilități funcționale, cea mai rapidă cale de creştere este participarea la un training sau mentoratul, nu coachingul.

Dilema „to coach or not to coach”, într-un cadru organizațional, poate fi rezolvată prin concentrarea pe dobȃndirea şi folosirea unor abilități de coaching, „coaching skills”, la momentul potrivit. Pe fond, nu contează atȃt de mult cum îți spui, ce pălărie porți atunci cȃnd ai o conversație productivă, concentrată spre soluții, cu un limbaj folositor, în care partenerii se ascultă cu adevărat, pun întrebări cu sens şi îşi asumă responsabilități clare. Un manager bun, implicat în susținerea colegilor (pentru îndeplinirea obiectivelor), dobȃndeşte prin exersarea acestor abilități anumite comportamente sau reflexe, care pot fi folosite, cu uşurință, şi în alte contexte, de exemplu: în relația cu partenerii sau în comunicarea cu clienții. Ca să nu mai vorbim şi de o mai bună autocunoaştere – dar direcția aceasta va fi explorată într-un alt articol.

Transformă o dificultate de business într-o experiență de învățare

Pentru început, să analizăm şi să ilustrăm cu exemple din practică cȃteva dintre aceste competențe fundamentale, perfect aplicabile coachingului managerial.

Cel mai simplu pas spre o abordare de tip coaching este concentrarea conversațiilor spre soluții şi viitor. Atȃt ca pondere în agendă, cȃt şi ca limbaj. Romȃnii (și nu numai) au o tendință culturală de a analiza excesiv trecutul, eventual combinată cu plânsul de milă și „confortul” găsirii de vinovați. Doar țapul ispășitor și acarul Păun n-or fi venit de nicăieri… Îmi amintesc de lucrul cu un client aflat într-o poziție de top, care se plȃngea că şedințele periodice sunt neproductive si scad moralul echipei. Evident, cum ar fi putut să se întȃmple altfel, dacă aproape tot timpul era alocat analizării greșelilor şi discutării lucrurilor care nu merg? Soluția la îndemȃnă a fost stabilirea (temporară) a unei structuri relativ fixe, cu cel puțin 50% din timp pentru generarea de idei şi găsirea unor posibile soluții. Ca mic truc suplimentar, care să stabilizeze acest obicei, clientul a schimbat şi formatul invitației trimise participanților, vorbele de tip „să discutăm despre…” au fost înlocuite cu „vom lua decizii în legătură cu…” sau „vom căuta idei şi vom aproba soluții pentru…”.

0 comentarii 2842 vizualizări

Comentarii

Adăugati comentariu

CAPTCHA
Introduceti codul din imaginea alaturata

Ne dorim ca toate comentariile care au loc pe portalul Cariere sa fie inteligente si interesante. Pentru a ne asigura ca scrieti la obiect, toate mesajele vor fi citite de catre editorii nostri si ar putea fi editate ca sa intruneasca criteriile noastre de claritate, lungime, si relevanta.

Noi cerem sa se respecte urmatoarele.
1. Fara anunturi de vanzare de produse sau servicii. Haideti sa mentinem aceasta zona ad-free.
2. Fara atacuri la persoana. In aceste conversatii dezbatem si criticam idei, nu pe oamenii din spatele lor.
3. Fara postari multimedia. Sunteti liberi sa le mentionati dar nu incercati sa le postati aici.

Toate textele devin proprietatea Cariere in urma publicarii dar editorii nu se fac raspunzatori pentru opiniile pe care le vehiculeaza autorii lor.

 
 
 
 
n/a

Urmărește Revista CARIERE

Abonează-te la newsletter