Actual

Ron Kaufman ne explică cum se schimbă cultura serviciilor în era tehnologiei

Daniela Oancea › Vin, 2016-07-15 10:03
De felul în care comunicăm și ne comportăm unii cu alții depinde calitatea conexiunilor dintre noi. Așteptăm răspunsuri prompte și clare la solicitările noastre și ne dorim să fim tratați cu atenție și respect în interacțiunile noastre de zi cu zi pe stradă, la telefon, la magazin, la serviciu. Adevărul este că atitudinile noastre se reflectă în spațiul public ca într-o oglindă și, dacă am face un mic exercițiu de gândire, am vedea că ele se răsfrâng și asupra calității serviciilor pe care le oferim și le primim în schimb. Într-o lume dominată de tehnologie, provocarea este păstrarea calității interacțiunii umane, a acelui atât de prețios „human touch”. 
Ron Kaufman

În organizații, este rolul liderului să construiască o arhitectură a serviciilor superioare în care „livrările” sunt la înălțime nu doar pentru clienți, ci și pentru colegi. Iar prima motivație e cât se poate de practică: „Dacă ești un furnizor de servicii la înățime în organizația ta, te servești în primul rând pe tine.”
De altfel, în cei 28 de ani de experiență cu liderii companiilor din întreaga lume, Ron Kaufman a dezvoltat o metodă dovedită pe care o numește uplifting service: „The Proven Path to Delighting Your Customers, Colleagues, and Everyone Else You Meet”. Consultantul de customer service deține practica și instrumentele necesare creării unei culturi superioare a serviciilor pe care o va împărtăși liderilor români prezenți în cadrul workshopului pe care îl va ține în luna iunie, la București. Iată ce putem schimba la noi și la ceilalți pentru a crea o cultură a serviciilor superioare în România.

Care sunt primii paşi în crearea unei culturi a serviciilor?
Viziunea și planificarea

„Un lider trebuie să aibă în primul rând o viziune asupra culturii pe care vrea să o construiască și o înțelegere a felului în care aceasta se va diferenția față de competitori. El trebuie să planifice arhitectura organizației și când spun asta mă gândesc la ceva similar unei case. E nevoie să se înțeleagă foarte clar dacă va fi o construcție elegantă, modernă sau strict utilitară, dacă va fi o casă de înălțime joasă sau o construcție înaltă. În al doilea rând, liderului îi trebuie o metodologie după care, într-un timp de 12 luni, să ridice casa, respectiv să dezvolte cultura de organizație.”

Măsoară ce contează cu adevărat

Ron Kaufman a întocmit un set de șapte reguli pe care leadershipul serviciilor ar trebui să le respecte. Din experiența sa în consilierea companiilor poate spune că încălcată cel mai des este regula nr. 4: măsoară ceea ce contează cu adevărat. El susține că important de măsurat nu sunt neapărat metricii tradiționali – rezultatele financiare, veniturile, profitul, valoarea pentru acționari, cota de piață, share of wallet – care sunt niște  indicatori defazați când vrei să construiești o cultură puternică a serviciilor. „Când zic defazați, mă refer la faptul că ies la iveală după ce toate serviciile au fost livrate. Indicatorul principal ar fi nivelul de satisfacție, de loialitate, angajamentul angajaților. Cum nu faci toată ziua sondaje, cel mai bun indicator ar putea fi reprezentat de feedbackul, complimentele, comentariile pe care le fac clienții colegilor voștri, «aprecierea pentru un serviciu care întrece așteptările».” Cum ajungi să primești un astfel de compliment? Ron Kaufman spune că mai întâi de orice ar trebui să conteze ideile generate de furnizorii de servicii din cadrul echipei, de cultura organizațională și numărul ideilor care ajung să fie puse în practică. Atunci când Ron Kaufman îi îndeamnă pe lideri să măsoare ceea ce contează cu adevărat, el le cere, cu alte cuvinte, să fie atenți la soluţiile cu care vin oamenii din companie, la ce acțiuni concrete desfășoară aceștia ca să ofere o experiență mai bună unui client sau unui coleg. Din nefericire, liderii din organizațiile mari sunt presați să obțină rezultate financiare. „Oamenii se uită la prețul acțiunilor, analiștii întreabă despre trendul veniturilor, alții vor să știe cum stă firma cu profitabilitatea și de aceea liderii multor organizații se concentrează doar pe rezultatele financiare și doar despre ele vorbesc. Când, de fapt, dacă interesul este să creezi o cultură puternică a serviciilor, atenția ta și a tuturor din jur ar trebui să fie îndreptată asupra noilor idei și acțiuni care au fost luate – indicatorul principal de măsură al complimentelor, al rezultatelor sondajelor de satisfacție – şi care în final îți aduc rezultatele financiare.”

Cât de departe merge inițiativa?

Aparent paradoxal, deși inițiativa este încurajată și angajații din linia întâi sunt frecvent îndemnați să-și servească întotdeauna clientul, sunt multe cazuri în care nu poți face asta fără să-ți riști jobul. Ron Kaufman lămurește situația în felul următor. „Dacă ai un job într-un organism de reglementare sau într-o organizație guvernamentală – în Serviciile de Securitate, Imigrări, Vamă, Poliție – și încalci setul de norme stabilite tocmai pentru ca lucrurile să funcționeze, cu siguranță poți să-ți pierzi jobul. Dar nu înseamnă că nu poți avea inițiativă. Poți să prezinți cazul unui superior, care are autoritatea să decidă ce reprezintă o excepție de la regulă. De altfel, oricine poate observa că dacă anumite politici, proceduri sau regulamente ar fi schimbate, ar fi aduse îmbunătăţiri în serviciul clientului, dar nu te apuci să faci asta de unul singur. Cel mai bine este să le aduci în atenția leadershipului, să propui schimbarea unei comisii autorizate, știind că vorbești în numele clientului. În niciun caz nu ai acționa împotriva setului de norme stabilit de instituția ta”.

Liderul şi încrederea în oameni

O altă regulă în leadershipul serviciilor presupune ca liderul să le ofere oamenilor autoritate şi să îi împuternicească. De multe ori liderii vor să-i împuternicească pe oameni spunându-le: „E responsabilitatea ta, du-te şi rezolvă”, deşi, când vine timpul, nu sunt siguri că angajaţii vor lua o decizie bună sau că vor face ce trebuie. Cum poate liderul să se asigure că cineva e capabil să ia o decizie bună? Ron Kaufman spune că nu e destul să împuterniceşti, trebuie să educi, să le faci oamenilor training, coaching, să le oferi mentorat, sprijin şi antrenament practic. Şi, când ceva nu merge, dacă vrei să le câştigi încrederea, te foloseşti de greşeli ca de o şansă ca ei să mai înveţe ceva, şi nu atât cel care a greşit, cât toată lumea. „Aşa că nu vei zice niciodată: «Eşti tâmpit, ai făcut o greşeală prostească!» Nici nu vei ascunde greşeala. Din contră, vei spune: «Hai să vedem ce s-a întâmplat, de ce o decizie luată cu bune intenţii n-a fost bună şi să vedem ce putem învăţa din asta.»” Cum ne putem pregăti să facem lucrurile mai bine şi cum poate un lider să creeze un mediu în care angajaţii nu se feresc unii de alţii când greşesc? „Liderul e deschis faţă de greşeli, discută sincer despre ele, arată ce se poate învăţa şi creează un model în contextul culturii organizaţionale care arată că e OK să înveţi când lucrurile nu ies aşa cum ai plănuit.”

„Primadonele” din organizaţie

Ce e de făcut când un angajat are cele mai bune rezultate în servirea clienţilor, dar îi inhibă şi îi obstrucţionează pe membrii echipei? Ron Kaufman îi numeşte „primadone” pe cei care în afară sunt vedete, dar în interior nu colaborează cu nimeni şi spune că acest lucru se vede cel mai clar în sport şi în spectacolele muzicale, că echipa se descurcă mai bine decât superstarul de unul singur. „Superstarul solist poate fi periculos pentru companie. În ce sens? În primul rând, va avea clienţi foarte mulţumiţi care nu vor fi fericiţi decât dacă sunt serviţi de el, aşa încât, dacă el va părăsi compania, va lua cu sine clienţi foarte valoroşi. În al doilea rând, dacă nu e un coleg bun şi are un comportament care obstrucţionează munca altora, acest lucru îi demoralizează pe oameni şi trage în jos performanţa întregii echipe. Dacă cineva iese în evidenţă ca un superstar, asta se întâmplă şi pentru că îi împinge în jos pe ceilalţi. Al treilea motiv pentru care superstarul e periculos e că alţi oameni buni vor pleca sau se vor duce în alte companii, iar unii nici măcar nu vor veni să lucreze pentru tine. Aşa că, dacă ai o astfel de persoană în organizaţie, ajut-o să evolueze sau las-o să plece.”

Ron Kaufman explică şi de ce e bine să faci coaching cu vedeta organizaţiei tale. El spune că efortul merită făcut dacă omul are o reputaţie foarte bună în exterior, îţi aduce venituri şi te ajută să faci profit, aşa că trebuie să investeşti în el. „Investeşte în sensul de a-l ajuta să îşi crească inteligenţa emoţională, să îşi dezvolte abilităţile de membru de echipă, de a se înţelege cu alţii şi de a deveni un coechipier bun. Dacă ai făcut această investiţie şi nu se schimbă, dacă l-ai ajutat să evolueze, dar nu reuşeşte, lasă-l să plece! Echipa ta va fi mai puternică fără un om care se descurcă excelent, dar demoralizează pe toată lumea.”

Angajaţii demotivaţi şi cultura serviciilor superioare

Dacă tot am atins subiectul angajaţilor demotivaţi, e important de ştiut şi ce îi motivează pe oameni. Ron Kaufman spune că, atunci când conduci o echipă, ştii că unul dintre lucrurile care o motivează este să le arăţi oamenilor recunoaşterea pe care o merită, să le asiguri educaţia de care au nevoie, să înlături obstacolele care le stau în cale. Înseamnă să recrutezi oameni buni, să le arăţi că aduci în interior doar oameni de echipă, buni furnizori de servicii interne şi oameni cu o atitudine bună. „Asta va creşte moralul tuturor. Un lider care acţionează ca un role model pentru o cultură a serviciilor superioare se comportă la fel cu clienţii externi cum se comportă cu colegii, cu ceilalţi angajaţi, cu cei care îi raportează şi cu toată lumea care lucrează cu el. Trebuie să te comporţi ca un lider care crede în cultura serviciilor superioare cu oamenii din afara companiei şi cu cei din interiorul ei.”

Clientul n-are întotdeauna dreptate, dar el e clientul

Exagerează clienţii uneori? Sigur că da. Clientul poate să greşească? Da. Poate să fie derutat? Cu siguranţă. Uneori poate chiar să mintă. Serviciul pentru clienţi e o stradă cu două sensuri. La un capăt e furnizorul de servicii şi la celălalt e clientul. Întotdeauna sunt două părţi implicate. Când ai de-a face cu un client nerezonabil, vei căuta să îi oferi o explicaţie fără furie, lipsită de agresivitate, îi vei cere să se calmeze, îi vei spune că rolul tău este să îl ajuţi şi să faci ce e mai bine pentru el şi că, desigur, ai aprecia dacă ar înţelege că faci toate eforturile pentru el. Dacă totuşi acest client nu se calmează, ba se va dovedi tot nerealist şi abuziv, Ron Kaufman spune că cel mai bine e să îl recomanzi altcuiva. Mai ales dacă eşti într-o piaţă competitivă, îl poţi trimite liniştit la un alt furnizor.

Tehnologia viitorului şi serviciile

În ce fel se schimbă cultura serviciilor sub influenţa tehnologiei? Ron Kaufman spune că vom avea maşini care se vor conduce singure şi se prea poate ca în viitor să nu mai avem nevoie de şoferi de taxi sau de limuzine. Vom avea servicii de check-out automatizate, vom face comenzile de pe online, deci vor fi mai puţine magazine offline şi mai puţin personal. Tehnologia ar trebui să le permită clienţilor să interacţioneze cu furnizorul foarte rapid, corect, convenabil şi într-o manieră cât mai flexibilă. Deci, unde intervine rolul omului? „În orice moment în care clientul are nevoie de ajutor, iar tehnologia nu poate să i-l ofere. Fie că este o situaţie de excepţie, fie că clientul nu este familiarizat cu tehnologia sau nu se simte confortabil cu ea sau când s-a folosit deja de ea ca să obţină ce vrea şi încă are întrebări sau nevoie de informaţii şi nu le găseşte. Atunci e important să ajungă la o persoană. Acea persoană trebuie să poată vedea cum a folosit clientul tehnologia până în acel punct, să înţeleagă ce îl interesează şi ce îl preocupă şi să îi poată oferi interacţiune umană, fie faţă în faţă, fie prin telefon, fie în scris prin intermediul internetului, ca să îi ofere acea «atingere umană» pe care tehnologia n-o va putea oferi niciodată.”

România şi serviciile de clasă mondială

Ron Kaufman spune că în România, în contextul existent, se simte o nevoie mare de creştere a încrederii reciproce – în clienţi, în vendori, în parteneri, în angajaţi şi unii în ceilalţi. E un lucru care se va construi în timp, şi pentru a-l obţine e nevoie să afli ce contează pentru celălalt. Când îţi iei angajamentul să faci ceva pentru cineva, livrezi ce ai promis, apoi verifici şi te asiguri că omul e mulţumit şi că felul în care ai acţionat răspunde preocupării pe care o avea acesta. „Procedând aşa unii cu alţii în mod consecvent, cu seriozitate, în proiecte din ce în ce mai mari şi în situaţii din ce în ce mai importante, construim încrederea reciprocă şi asta ne va permite să devenim furnizori de servicii de înaltă clasă nu doar în ţară, ci şi în toată lumea.”

Despre toate acestea şi despre multe altele vă va vorbi în persoană Ron Kaufman la conferinţa din iunie de la Bucureşti, la care vă invită de pe-acum să participaţi. Sunt două lucruri pe care ar vrea să le reţineţi. Primul ar fi că a oferi cuiva un serviciu înseamnă să acţionezi astfel încât să îi oferi acelui om valoare. „Excelenţa în servicii înseamnă să faci un pas în plus pentru a crea şi mai multă valoare pentru persoana pe care o serveşti.” Al doilea lucru pe care ar vrea să îl ştiţi e că există şi o cale dovedită de a face asta, că există o metodologie care şi-a demonstrat eficienţa în organizaţii şi culturii diferite, în industrii variate în întreaga lume şi că ne putem folosi de ea pentru a crea arhitectura unei culturi a serviciilor superioare. În iunie, la Bucureşti, Ron Kaufman va preda acea metodologie, va livra tehnici, principii, instrumente, ponturi de care oamenii să se folosească pentru a oferi servicii excelente şi pentru a construi o cultură a serviciilor superioare. „Aş vrea ca oamenii să vină la workshopul meu ca să înveţe, să împărtăşească şi să se folosească de această metodologie.”

Acest material a apărut în numărul 227 al Revistei CARIERE. 

0 comentarii 1933 vizualizări

Comentarii

Adăugati comentariu

CAPTCHA
Introduceti codul din imaginea alaturata

Ne dorim ca toate comentariile care au loc pe portalul Cariere sa fie inteligente si interesante. Pentru a ne asigura ca scrieti la obiect, toate mesajele vor fi citite de catre editorii nostri si ar putea fi editate ca sa intruneasca criteriile noastre de claritate, lungime, si relevanta.

Noi cerem sa se respecte urmatoarele.
1. Fara anunturi de vanzare de produse sau servicii. Haideti sa mentinem aceasta zona ad-free.
2. Fara atacuri la persoana. In aceste conversatii dezbatem si criticam idei, nu pe oamenii din spatele lor.
3. Fara postari multimedia. Sunteti liberi sa le mentionati dar nu incercati sa le postati aici.

Toate textele devin proprietatea Cariere in urma publicarii dar editorii nu se fac raspunzatori pentru opiniile pe care le vehiculeaza autorii lor.

 
 
 
 
n/a

Urmărește Revista CARIERE

Abonează-te la newsletter