Richard Branson: Unde-o fi placa mea de kiteboard?

Richard Branson

“Aveti un sfat despre cum poti sa petreci timp de calitate in familie? Afacerea pe care o conduc eu ma obliga sa lipsesc de acasa (din Marea Britanie), uneori si cateva saptamani la rand.” Intrebarea mi-a fost expediata de Tunde Akande din Anglia.

La infiintarea unei afaceri, solicitarile sunt atat de mari, incat greutatile intampinate la transferul de responsabilitate si legate de timpul petrecut alaturi de familie pot parea insurmontabile. De altfel, ambele sunt genul de probleme perene, cu care se confrunta antreprenorii din intreaga lume. Ele au fost ridicate si de cititorii revistei Antreprenor si ai forumului American Express si mi-au amintit de primii mei ani la Virgin. De lupta noastra pentru a ne face loc in industria muzicala, mai intai, si apoi in industria aeronautica, de fiecare data pe fondul unei concurente acerbe. Va spun ca a fost o activitate consumatoare.

Asa incat am fost nevoit sa ma strunesc constant pentru a ma asigura ca ma dau intr-adevar la o parte si ii las pe managerii mei sa creasca, si pentru a pastra, de asemenea, echilibrul intre viata de familie si munca.

Din fericire, punctele mele forte au fost intotdeauna identificarea ideilor bune, atragerea oamenilor de calitate si focusarea pe scop si viziune.

Un moment important a fost atunci cand am infiintat Virgin Records, care functiona in paralel cu magazinele de muzica: pur si simplu m-am mutat de la birou intr-un alt loc. Acesta nu era nicidecum intr-o cladire grandioasa, ci pe un ponton, aflat pe unul dintre canalele Londrei. Desi era mare inghesuiala si umezeala acolo, mie mi se parea o mare eliberare pentru ca eram departe de vacarmul obisnuit al unei zile normale de lucru la serviciu. Aceasta mi-a lasat timp pentru a pune la cale viitorul companiei, iar managerii mei ramasi la birou au ramas stapani absoluti pe deciziile lor.

Dupa cum s-a dovedit, efortul meu de a face un pas inapoi din conducerea operationala a grupului Virgin a fost cheia succesului de durata de care s-au bucurat cele mai multe dintre companiile noastre. Nu am fi fost in stare sa abordam sectoare atat de diferite si piete atat de diferite, daca eu as fi tinut strans fraiele managementului si a modului in care se dezvolta aceasta afacere.

Dar eu nu spun aici ca puteţi pur si simplu sa transferati altora responsabilitatea – ci ca trebuie sa-i gasiti mai intai pe cei mai potriviti oameni pe care i-ati putea imputernici. Succesul nostru se datoreaza, in parte, unei structuri a managementului descentralizat pe care am infiintat-o si care a dus la o cultura a imputernicirii. Pentru ca toti directorii nostri generali functioneaza ca niste proprietari, mandri de ceea ce fac si avand un sentiment real de responsabilitate fata de business. Acesti manageri sunt capabili, la randul lor, sa angajeze alte persoane care au aptitudinile necesare si se potrivesc cu stilul echipei din Virgin. Eu vorbesc in mod regulat cu managerii generali, vizitez companiile pe care le avem peste tot in lume si petrec mult timp cu promovarea afacerii noastre. Dar ii las pe oamenii acestia sa conduca.