Revista dedicata domeniului HR, cariere, joburi.
Dana Argesan on beauty
 
Atitudini
1

Autodisciplina, de la renuntari la satisfactii

Pentru toti aceia care vor sa isi perfecteze stilul de leadership, care isi doresc sa lucreze cu entuziasm la un proiect, chiar si atunci cand orice urma de noutate sau curiozitate s-a stins, cuvantul-cheie este autodisciplina. Trei sefi de companii din Romania: Pierre Boissel, Director General Hotel Crowne Plaza Bucuresti, Günther Meyringer, CEO Romsys si Mihai Ivanescu, Director General M Car Trading au acceptat sa ne spuna cum stau cu disciplina personala, cum au atins-o, care sunt beneficiile ei, cand le este pusa la incercare si cat de disciplinati sunt romanii.

Patru idei pentru ridicarea moralului

Suntem bombardati cu stiri negative: criza financiara a ajuns in Romania. Bancile nu mai acorda decat foarte greu credite. Producatorii de autoturisme si electrocasnice, dar si marile lanturi comerciale si-au diminuat vanzarile. Somajul s-a dublat in ultimele doua luni, iar in mediul privat s-a ajuns la un numar de 150.000 de disponibilizati. Blocajul investitiilor si scaderea semnificativa a comenzilor la export au generat o perioada de stagnare in economie. Criza induce ingrijorare si incertitudine in privinta mersului afacerilor in noul an, iar in companii se iau masuri nepopulare in randul angajatilor. Moralul oamenilor depinde de increderea pe care o au in liderul lor si in climatul de lucru pe care acesta l-a creat in organizatie. Ei isi regleaza starea de siguranta si de confort psihic urmarind coerenta dintre afirmatiile pe care le face liderul si actiunile pe care le intreprinde. Daca liderul nu se face vazut si auzit, daca usile biroului sau raman inchise pana tarziu in noapte, oamenii isi vor pierde increderea in capacitatea acestuia de a-i conduce dincolo de actuala criza. Cat de mult conteaza starea de spirit din companie? Cui revine responsabilitatea de a mentine si ridica moralul oamenilor?

Ambitiosi, dar nu fara masura

Ii auzim adesea pe expatii aflati in Romania plangandu-se ca romanii sunt excesiv de ambitiosi: toti vor sa fie manageri. Ba mai mult, ca aici nimeni nu pierde prilejul de a se aseza pe sine intr-o lumina favorabila, chiar in detrimentul celorlalti. Am vrut sa aflam de la managerii nostri daca si ei vad in competitia cu ceilalti o cauza suficienta care sa le starneasca ambitia. Daca ambitia este o trasatura distinctiva sau mai degraba un defect de caracter. Pe de alta parte, de la Mark Twain am aflat ca „e bine sa stam departe de oamenii care cauta sa ne diminueze ambitia. Cei care fac asta sunt oamenii mici. Oamenii mari te fac sa simti ca si tu poti deveni mare”. Sa fie datoria unui conducator de organizatie sa ii faca pe oameni sa se simta importanti? Cum se poate face asta? Poate fi dorinta de a excela altfel decat nobila? Va propunem o perspectiva asupra ambitiei ca posibil exercitiu de stimulare a performantelor prezente prin masurarea lor cu cele mai bune performante trecute, cu scopul de autodezvoltare si progres individual.

Tu stii cine vine din urma?

Un plan de succesiune eficient, corespunzator cu valorile si cultura organizationala, presupune existenta si aplicarea unui set de criterii de performanta, dezvoltate in functie de strategia si obiectivele de business ale companiei. Criteriile de evaluare a performantei trebuie sustinute si de un sistem de recompense, la randul lui mediatizat in plan intern. Atunci cand acei high potentials pe care i-ati identificat cunosc asteptarile pe care compania le are de la ei, vor alege sa le duca la indeplinire in mod constient si se vor inscrie mai usor decat v-ati astepta pe traiectoria ascendenta pe care le-o proiectati.
Oricat de inspirat ar fi planul de succesiune conceput de departamentul de resurse umane, acesta va ramane pe hartie, daca nu este sustinut si supervizat de managerul general. Despre acest subiect – atat de intim in organizatiile romanesti incat sa vorbesti despre el e aproape un tabu – au acceptat sa dezbata: Viorel Ognean (Coty), Monica Tatoiu (Oriflame) si Marius Persinaru (Xerox).

Incredere sau indoiala?

Potrivit unui raport Eurostat, in luna septembrie, sentimentul de incredere in economia romaneasca urcase cu 3,4 puncte fata de luna anterioara, tendinta in contrast cu media la nivelul Uniunii Europene unde, in ansamblu, se inregistrase o reducere a sentimentului de incredere in economie cu 1,5 puncte. In Romania, increderea in servicii crescuse cel mai mult (cu 22 puncte), urmata de retail (cu 18 puncte) si de industrie (cu un punct). Pe de alta parte, chiar daca in prezent sectorul finante-banci din Romania nu se confrunta cu o criza de lichiditati, el are cu siguranta o problema de incredere. Pentru ca nu pot evalua riscul, institutiile financiare si investitorii prefera sa nu mai imprumute si nici sa mai investeasca. Lucrul cel mai rau care se poate intampla este ca banii sa nu mai circule (de la cei care ii au, dar se tem sa nu-i piarda la cei care au nevoie de ei si ar fi dispusi sa plateasca pentru a-i obtine). Ce urmari poate avea aceasta lipsa de incredere asupra economiei reale? Cat de important este sentimentul de incredere in business, cum poate castiga managerul unei companii increderea oamenilor pe care ii conduce, a clientilor si a comunitatii au comentat Sorin Mandrutescu (Oracle), Sanziana Maioreanu (Signal Iduna) si Harry Meintassis (Hay Group).

In fata incertitudinii, domina prudenta

Criza financiara din SUA si intrarea in recesiune a Danemarcei ingrijoreaza chiar si cele mai competitive dintre economiile occidentale. In Romania, guvernatorul Bancii Centrale, Mugur Isarescu, a cerut bancilor sa ia in calcul o temperare a cresterii economice in viitor si le-a cerut bancherilor sa manifeste prudenta. La randul sau, Presedintele Asociatiei Romane a Bancilor, Radu Ghetea afirma ca nu exista probleme in acest moment privind lichiditatile, dar ca bancile sunt mai prudente in acordarea creditelor. Cum se traduce indemnul la prudenta pe intelesul comunitatii de afaceri? Se spune ca prudenta isi intra in drepturi odata cu maturitatea profesionala. Profesionistii cu vechime in meserie pierd din exuberanta, dar castiga in intelepciune. Delibereaza cu precautie, dar actioneaza cu fermitate, pare sa fie principiul dupa care se ghideaza ei. Se pot aduce argumente in sprijinul prudentei manifestate adesea de oamenii cu experienta si intr-atat de detestate de tinerii aflati la inceput de cariera? Ce forme poate imbraca prudenta in managementul unui business si in ce situatii se regaseste?

Leadershipul feminin

Ca si in celelalte profesii, femeile pornesc in cariera de business cu acelasi nivel de inteligenta, de pregatire si de implicare ca si barbatii. Dar, spre deosebire de acestia, foarte putine dintre ele ajung in esalonul superior al organizatiilor. Aceasta diferenta este frapanta nu doar pentru ca pare nedreapta, ci si pentru ca se manifesta in contextul in care specialistii sustin ca, peste tot in lume, organizatiile se confrunta cu o mare criza de lideri. Femeile cu dorinta de a conduce, care au perseverenta necesara, spun ei, ar trebui sa fie incurajate sa isi atinga intregul potential si sa fie lasate sa isi puna amprenta asupra mediului in care activeaza. Ce se intampla de fapt? Unele studii arata ca femeile care isi urmaresc cu hotarare interesul sunt percepute ca fiind agresive, necooperante si egoiste. Altele indica faptul ca tocmai incapacitatea femeilor de a-si urmari interesul este cauza crizei de lideri-femei. Cat adevar se ascunde, atunci, in afirmatia potrivit careia acele companii care vor sa fie productive si performante trebuie sa utilizeze la maxim leadershipul feminin? Si care sunt caracteristicile sale? Le-am cerut top managerilor nostri sa ne impartaseasca propriile experiente legate de beneficiile si neajunsurile pe care liderii-femei le aduc businessului.

Avem nevoie sau nu de mentori?

Alexandru cel Mare l-a avut ca mentor pe Aristotel, Mozart pe Bach, Oliver Stone pe Martin Scorsese, Richard Branson pe Freddie Laker. Le-am propus top managerilor sa faca un exercitiu de memorie cu scopul de a-si identifica propriii mentori si de a evoca imprejurarile in care acestia au avut o influenta semnificativa asupra dezvoltarii lor. Am vrut sa stabilim daca valorile personale si profesionale, pe care mentorii lor le-au transmis la un moment dat, mai sunt compatibile cu valorile mediului profesional in care activeaza in prezent sau daca acestea coincid sau nu cu valorile organizatiilor pe care le conduc. Am vrut sa aflam daca mentoratul mai este de actualitate in epoca informatiei si daca individul modern sau societatea mai au nevoie de mentori. In fine, am vrut sa stim daca mentorii pentru natiune reprezinta sau nu o necesitate in momente de criza.

Descurajarea BIROCRATIEI

Pe masura ce organizatia se dezvolta, creste si necesitatea controlului. Ajunse in faza de maturitate, companiile au ierarhie, sisteme de raportare bine stabilite, linii de autoritate si responsabilitate, instructiuni si norme bine precizate. Principiile care stau la baza culturii organizationale dicteaza urmarea instructiunilor pentru evitarea greselilor. De multe ori, standardele si regulile devin mai importante decat comportamentul antreprenorial. Daca, de exemplu, ideea de a introduce un nou produs sau serviciu apartine unui angajat de la entry-level, pana la autoritatea finala de decizie se interpun, in multe cazuri, de la patru pana la sase niveluri ierarhice, fiecare nivel putand bloca in orice moment drumul ideii inovatoare. Pentru luarea deciziilor riscante, este nevoie de un volum cat mai mare de date. Obtinerea unui numar suficient de mare de informatii relevante si sintetizarea lor in posibile solutii poate dura foarte mult timp. Raportarile lunare si trimestriale cerute managerilor de la nivelurile mijlocii fac ca acestia sa aiba o viziune pe termen scurt a performantelor. Pentru ca evaluarile sunt punctuale, angajatii se conformeaza strict la acestea. Birocratia sprijina structura existenta a firmei, dar efectele nedorite sunt conservarea status-quo-ului si sufocarea initiativei. Exista solutii pentru ca procedurile sa nu blocheze procesele? Facand un bilant, ce avem de castigat si ce avem de pierdut din descurajarea birocratiei?

Cand e perfect, nu-i foarte bine

Cu totii suntem fascinati de lucrurile desavarsite si tindem sa apreciem efortul din spatele realizarii lor. Cum se face ca perfectiunea este admirabila, dar perfectionistii deranjanti si sacaitori? Sa fie natura lor vesnic nemultumita, cartitoare, centrata pe depistarea celui mai neinsemnat defect, motivul pentru care perfectionistii lucreaza cel mai adesea izolati de semenii lor? Nu cumva, tendinta de a ignora orice realizare intermediara si obsesia lor pentru perfectiune ii impiedica sa se apropie de rezultat? Ce roluri li se atribuie in organizatiile moderne, in care accentul cade pe flexibilitate si adaptarea rapida la schimbare si la nou?