„Codul lui da Vinci” in leadership

Pentru a reduce leadershipul la esenta, Dave Ulrich, Norm Smallwood si Kate Sweetman au facut o trecere in revista a sutelor de studii, a teoriilor-cadru, a instrumentelor de lucru si a interviurilor pe teme de leadership aparute vreodata. „Leadership Code. Five rules to lead by” descifreaza, in opinia autorilor, „codul lui da Vinci” in materie de leadership si il imparte pe componente: codul propriu-zis si diferentiatorii. Leadershipul poate fi la indemana oricui stapaneste cele cinci reguli. Care sa fie acelea?

• Recomanda
• Comentarii
• Trimite prin YM
• Varianta tiparibila

Un plus de substanta

Cosmin Alexandru, Presedinte Asociatia Erudio

Legile enuntatului cod de leadership sunt de bun simt si cred ca apropie mult profilul liderului de un profil ideal. Nici una dintre legi nu e utopica, insa satisfacerea lor simultana cred ca e foarte dificila, cu atat mai mult cu cat se aplica intr-un context in care si conducatorii, si cei condusi, inainte de a apartine unor organizatii, apartin propriilor lor vieti. Aceasta imi pare, uitandu-ma in jur, o alta lege importanta: cautarea unui bun echilibru intre viata profesionala si cea privata. Altminteri, daca liderii si angajatii nu se incarca in spatiul lor privat cu umanitate, raporturile de la slujba devin din ce in ce mai putin umane. Toate cele cinci legi ale codului se bazeaza pe presupozitia ca in ecuatie sunt oameni cu caractere, valori si comportamente valide. Or, acestea nu se formeaza in primul rand la job, ci mai degraba in afara lui. Acum, si in Romania si in strainatate, presiunea e atat de mare, incat „stoarce" din oameni, in relatiile de la serviciu, aproape tot ce pot da ei. Le ramane foarte putin, mult prea putin, pentru relatiile cu familia, cu prietenii, cu cei dragi. Pe termen scurt e eficient, pe termen lung e nesustenabil. Generatiile de copii care cresc practic fara parinti, pentru ca acestia trebuie sa fie in primul rand buni lideri de organizatii, nu vor putea aplica nici una dintre legile in virtutea carora parintii lor i-au neglijat consecvent. Iar banii, cadourile, excursiile sau scolile scumpe nu vor putea niciodata tine loc de o relatie autentica. Un alt aspect care merita atentie este cel al substantei. Astazi, accesul la informatie nu mai e o problema pentru nimeni. O problema din ce in ce mai mare e insa raportul cu informatia. Pentru ca informatia nu inseamna nimic fara capacitatea de a o intelege, de a o discerne, de a o interpreta si de a o transmite mai departe. Mediul electronic impinge catre noi, in fiecare zi, informatii din ce in ce mai decontextualizate. Motoarele de cautare ne pot transforma in „mici motoare de mestecat": citate, paragrafe, topuri, titluri, linkuri, tweeturi si altele asemenea, intre care noi, cu ce ne e propriu si unic, insemnam din ce in ce mai putin. Cred ca un bun lider are si datoria de a rezista cumva acestei avalanse de superficialitate si de a dedica in continuare timp unui studiu de calitate, mai aprofundat, al catorva subiecte pe care doreste sa le stapaneasca mai substantial. Un lider are si menirea - stiu, pe langa multe altele - sa ofere celor din jur: substanta, miez, valoare veritabila.

Aceasta abordare ar putea ajuta un lider sa-si exercite mai bine si o alta abilitate care cred ca in Romania mananca foarte mult timp unui conducator - prevenirea si aplanarea conflictelor. Nu vad codul redus la o singura lege, intrucat, concentrandu-se doar pe una dintre ele, un lider n-ar ajunge prea departe. In plus, ierarhia legilor se schimba in timp, in functie de etapa de crestere in care se afla atat liderul, cat si organizatia. 

Lider esti cand ai har

Marius Ghenea, Presedinte, FIT Distribution

Nu am crezut niciodata in regulile enumerate prin cifre, deoarece, din dorinta instinctiva a autorilor de a gasi o „cifra magica" (5, 7 sau altele asemenea considerate semnificative), acestia fie uita de anumite reguli importante, fie dubleaza altele; fie introduc reguli deloc importante, fie discutabile. De la bun inceput, as vrea sa precizez ca, in opinia mea, leadershipul NU are reguli. De aceea, oricare ar fi cele 5, 7 sau 10 reguli „mistice" cu privire la leadership, ma indoiesc sincer ca acestea functioneaza.

Liderul, pentru mine, este acea persoana care induce in cei din jur dorinta si actiunea efectiva de a-l sustine in atingerea unor scopuri, a unor obiective (fie ele bune sau rele). Pentru aceasta, o persoana trebuie, in primul rand, sa posede un „dar" natural, intocmai cum unii oameni au talent pentru pictura sau pentru muzica.

Daca ar fi sa iau de bun codul propus, ultima regula dupa cele cinci ar trebui sa fie cea a „darului", care sa spuna ca: „toate regulile de mai sus sunt complet inutile daca nu ai dar pentru leadership". Cu privire la definirea viitorului, cred ca un lider adevarat este cel a carui viziune este suficient de flexibila incat sa ii permita sa negocieze cu succes curbele unui drum care, de cele mai multe ori, nu va fi deloc drept. Vorbim in prezent despre „intentie strategica" mai curand decat despre o „strategie imuabila". Si asta, pentru simplul fapt ca o strategie sapata in stanca (cum este Decalogul, pana la urma - un alt set de reguli) este de cele mai multe ori sortita esecului. Spre exemplu, daca Google ar fi ramas ancorat in strategia de search, Google Earth si multe dintre proiectele lor extraordinare din ultimii ani (si care vor sfarsi, probabil, prin a le redefini complet strategia), nu ar fi putut exista. Intentia strategica este cea care, intr-o lume aflata intr-o dinamica accelerata, calauzeste de fapt marii lideri ai lumii contemporane. Si aceasta inseamna ca viitorul nu este definit de lider, ci doar intuit de acesta in mod strategic. Viziunea statica a pastorului care stie unde trebuie sa ajunga cu turma, o turma care il urmeaza orbeste, mi se pare complet depasita. Acum, cei din multime sunt elemente importante de feedback, ei retraseaza drumul, uneori chiar si obiectivele, impreuna cu liderul. In ceea ce priveste executia, pare de necontestat ca un lider excelent sa asigure o executie excelenta. Dar aici apare riscul de a confunda rolul liderului cu unul executiv. Hitler, acel „lider maximus" negativ al planetei, habar n-avea cum sa conduca o armata in lupta (nu avansase decat pana la gradul de caporal in Primul Razboi Mondial). Dar ii avea la indemana pe cei mai capabili generali si comandanti militari ai lumii in momentul cand a inceput al Doilea Razboi Mondial. Iata de ce, nu trebuie sa vedem liderul ca pe un tehnician al proiectului, ci mai degraba ca pe vizionarul care, in acelasi timp, bun strateg, isi asigura resursele executive de management necesare pentru buna lui desfasurare. Calitatea de a alege oamenii potriviti este cea care face diferenta dintre echipele mediocre si cele excelente. Si aici este vorba de fler, de intuitie, si, de la un punct incolo, de un departament HR extrem de competent. Evident ca nu poti atrage oamenii cei mai buni doar daca ii identifici pe baza de gut-feeling. Trebuie sa ii si convingi ca proiectul tau merita interesul, efortul, dedicatia lor. Si aici ne intoarcem la acel necesar „dar" al liderului, care nu se bazeaza pe reguli si nici pe ce am invatat oricare dintre noi in scoala, fie si intr-o inalta scoala politica sau de business. Chiar si asa, cei mai mari lideri ai lumii s-au inconjurat nu de putine ori si de oameni incompetenti si de oameni slugarnici, si uneori au cultivat nepotismul. Statutul lor de lideri politici sau lideri de business planetari a ramas nealterat. In ceea ce priveste pregatirea generatiilor viitoare, sunt perfect de acord ca este rolul unui lider valoros sa creasca si sa pregateasca generatii de succesori. Dar vorbim, mai curand, despre un deziderat etic decat despre o realitate. In practica, multi lideri foarte importanti nu au inteles cum se pot creste generatiile succesive de lideri. Altii au incercat, dar au esuat, poate pe principiul anti-intuitiv, dar perfect valabil ca „la umbra stejarilor inalti nu creste nici iarba". Ma gandesc acum la absenta mostenirii de leadership a generalului Napoleon. Sau, mai aproape de noi, la lipsa de mostenire a lui Alfred Sloan de la General Motors. Nu numai ca acesta din urma nu a crescut o generatie noua de lideri valorosi, dar mai mult, a contribuit, el insusi, la falimentul companiei (multe dintre practicile care au falimentat GM, cum ar fi: productia pe stoc, sistemele financiar-contabile extrem de complicate etc. au fost ridicate la rang de religie de Sloan insusi).

La final, doua vorbe despre cresterea competentei individuale. In opinia mea, asa cum nimeni nu a putut vreodata sa stabileasca o legatura cauzala intre nivelul studiilor unei persoane si succesul sau antreprenorial, cred ca nu putem stabili cu certitudine vreo relatie intre nivelul de competenta profesionala si succesul unui lider. Sunt atatia lideri extraordinari in lume care inca nu stiu sa foloseasca un computer sau sa trimita un e-mail, incat imi este greu sa accept reguli de leadership in aceasta privinta. In contrapartida, trebuie sa adaug ca aceia care nu sunt in stare sa foloseasca un computer n-ar trebui sa considere acest neajuns drept un semn providential ca vor deveni lideri exceptionali.

Nu rata sansele, nu te bloca in obstacole

Michael Schmidt, Director general, Automobile Bavaria

Cu siguranta cele cinci reguli ale codului de leadership sunt rezultatul unei cercetari laborioase si se vede din rafinamentul cu care au fost reduse la o varianta atat de simpla ca au fost elaborate cu multa atentie la fiecare cuvant. „Defineste viitorul" nu este doar o formula de generic. Am aflat din experienta ca viziunea - si urmarirea indeplinirii ei - ramane un ghid folositor liderului chiar in faza de executie a proiectelor. Strategia trebuie sa fie o constanta si liderul are rolul de a pastra directia rezultata in urma concentrarii permanente pe viziunea care l-a determinat sa inceapa totul.

In rest, mi se pare ca toate celelalte reguli se regasesc in practica in evolutia oricarei organizatii. „Investeste in tine" este un subiect pe care multi dintre manageri il omit in graba lor spre a mari eficienta echipei si respectarea deadline-urilor, insa este un element major de dezvoltare.

Acestui cod nu ii lipseste decat persoana cu determinarea necesara sa il puna in practica, lucru tinand strict de personalitatea liderului. Dar, desi pare a oferi o solutie simpla, usor aplicabila, reteta nu e deloc asa usoara cum pare. Marele merit al autorilor este ca au reusit sa sintetizeze in cativa pasi o experienta uriasa de business si de viata, dar aplicarea legilor - chiar daca acum accesibila la nivel de teorie si celor lipsiti de experienta -, nu este la fel de simpla pe cat poate parea.

Cred ca regulile functioneaza inclusiv in contextul economic atat de atipic actual, iar istoria de 15 ani a Automobile Bavaria tinde sa imi confirme acest lucru. Ganditi-va ca am continuat sa investim in anul 1994, cand piata marcilor premium era atat de redusa incat am vandut numai 11 masini BMW tot anul; ca am continuat investitiile si constructia de showroomuri si unitati service si am consolidat echipe care sa continue procesele in toate reprezentantele din tara!

Daca ar fi sa reducem totusi „codul" la o singura lege, cred ca aceea ar fi o combinatie intre legea nr. 2, „Fa lucrurile sa mearga", si nr. 3, „Foloseste-te de talentele momentului". Daca celelalte sunt necesare si domina, fiecare, diferite etape, acestea doua trebuie sa se manifeste permanent si la cea mai mare intensitate posibila. Insa leadershipul nu se poate reduce la ele.

Regulile codului pentru Romania sunt - si trebuie sa fie - aceleasi ca pentru orice alt mediu de afaceri, pentru ca mecanismele pietei functioneaza la fel oriunde. Poate un adaos necesar tarii acesteia ar fi o lege referitoare la „adaptabilitate si capacitatea de a schimba parcursul actiunii" incat sa „nu ratezi sanse care apar sau sa te blochezi in obstacole neprevazute". Flexibilitatea este unul dintre marile avantaje ale managerilor si angajatilor romani, iar liderii nu se lasa mai prejos. 

Corolar

„Codul lui da Vinci" in leadership se bazeaza in proportie de 60%-70% pe cinci reguli fundamentale. Diferentiatorii pot fi strategia, viziunea sau specificul jobului.

Regula nr. 1: Defineste viitorul. Regula se refera la rolul de strateg al liderului care a gasit raspunsul la intrebarea: incotro ne indreptam si care se asigura ca toti merg intr-acolo.

Regula nr. 2: Fa lucrurile sa mearga. Pune-ti stiinta in practica. Acesta este rolul de executie a liderului care a gasit calea prin care se poate ajunge la destinatia propusa.

Regula nr. 3: Foloseste-te de talentele momentului. Se refera la rolul de a identifica talente al liderului, pe care acesta le ajuta sa creasca si pe care le pune in slujba obtinerii de rezultate in prezent, pe termen scurt.

Regula nr. 4: Creste urmatoarea generatie. Stie cum sa-i identifice pe cei care vor constitui urmatoarea generatie de lideri si cum sa le dezvolte acele competente de durata, de care va avea nevoie organizatia in viitor.

Regula nr. 5: Investeste in tine. Regula se refera la propria competenta. Liderul nu se rezuma la ceea ce stie si ce face in prezent, ci isi pune permanent problema ce poate dezvolta impreuna cu ceilalti.

Pornind de codul descifrat de Ulrich/Smallwood/Sweetman/, va propunem sa rescrieti singuri cele cinci reguli ale codului care se aplica businessului in care activati si astfel sa verificati acuratetea lor.