O criză de identitate ar putea fi exact ce-i trebuie creierului tău

Un model simplificat – care ne ajută să înţelegem legătura dintre identitatea noastră, creier şi efectele lor asupra performanţelor noastre – ar suna cam aşa: identitatea duce la motivare, motivarea duce la acţiune şi acţiunea duce la rezultate.

De exemplu, dacă eşti cu maşina pe autostradă şi cineva trece în viteză pe lângă tine cu 90 mph, n-o să porneşti în urmărirea lui ca să-i dai o amendă. Creierul tău nu te identifică drept ofiţer de poliţie. În schimb, un ofiţer de poliţie se identifică imediat drept o persoană autorizată să treacă la acţiune (în acest caz: să pornească în urmărirea vitezomanului) şi să obţină rezultate (cum ar fi, să-i dea o amendă pentru depăşire de viteză).

Identitatea ta intervine în orice acţiune pe care o întreprinzi. O cauză majoră a problemelor de performanţă apărute în multe organizaţii este faptul că acţiunile angajaţilor sunt impulsionate de identităţi nepotrivite, iar aceasta poate să ducă la obţinerea unor performanţe slabe.

Ai fost vreodată într-o şedinţă în care te autoidentifici drept expert în subiectul despre care se discută, iar cineva îţi erodează brusc acest sentiment contrazicându-te? Ce se întâmplă de fapt în acel moment? Din punctul de vedere al ştiinţelor neurologice, creierul tău trece brusc la răspunsul „luptă sau fugi“ aferent sistemului limbic, ceea ce te împiedică, pentru o vreme, să gândeşti clar.

Resursele (oxigenul şi glucoza) care până atunci erau dedicate creierului tău „gânditor“ (cortexul prefrontal) sunt deviate spre creierul tău „emoţional“ (sistemul limbic) aşa că, pentru o vreme, capacitatea ta de a funcţiona eficient în jobul tău este puternic afectată.

Dacă asta se întâmplă cu adevărat în creierul tău, atunci de ce ar fi un lucru bun să ai o criză de identitate? N-ar trebui să ne ocupăm, în schimb, de protejarea tuturor identităţilor noastre, ca să prevenim un colaps al sistemului limbic?

Problema este că nu toate identităţile noastre ne sunt de folos – nouă sau companiilor în care lucrăm. În multe cazuri, o criză de identitate (în sensul că una dintre identităţile noastre se ciocneşte cu o alta) este indiciul care ne avertizează că trebuie să renunţăm la o identitate care nu ne este de folos şi nu ne face nici un bine, ca să putem fi eficienţi în munca noastră. Dacă o companie are o identitate colectivă puternică, un angajat care se duce într-o şedinţă cu identitatea lui de „expert în domeniu“ va permite ca această identitate să coboare pe locul doi după cea de „membru al echipei“( sau altceva legat de misiunea companiei).

Însă, cel mai adesea, o asemenea trecere de la o identitate la alta este mult mai greu de făcut decât ar părea. Data viitoare când te afli într-o sală plină cu colegii tăi de serviciu, ridică-te în picioare şi întreabă: „Poate cineva din această încăpere să spună care este misiunea companiei noastre?“. Eu am făcut asta la zeci de conferinţe şi, cu doar câteva excepţii, numai circa 2% dintre oamenii dintr-o încăpere plină-ochi sunt în stare să se ridice în picioare şi să recite misiunea companiei. Atunci când este aplicată efectiv, o misiune este o declaraţie definitivă de identitate organizaţională – nici mai mult, nici mai puţin.

Organizaţiile nu se pot aştepta ca angajaţii lor să muncească la nivelul lor optim şi să obţină performanţe foarte bune dacă declaraţia de misiune a companiei nu este memorabilă sau nu-i inspiră pe oameni. Drept urmare, dacă identitatea este cea care declanşează puternica reacţie în lanţ motivare-acţiune-rezultate, atunci se pare că preocuparea principală a companiilor ar trebui să fie cea de a crea identităţi care să servească obiectivelor companiei. Numai că puţine companii fac lucrul acesta bine.

Crearea unei identităţi colective care să fie convingătoare şi să-i inspire pe angajaţi nu este o sarcină de mică anvergură, însă companiile care reuşesc sunt cele care creează medii de lucru „prietenoase cu creierul“, în care angajaţii pot lucra într-un mod mai productiv pentru atingerea scopurilor comune – şi evită colapsurile sistemului limbic, care pun identităţile conflictuale din mintea oamenilor în poziţie de ciocnire. În orice caz, pentru majoritatea companiilor, un punct de plecare foarte bun ar putea fi cel în care se asigură că toţi angajaţii ştiu şi „trăiesc“ principiile esenţiale ale identităţii companiei, cuprinse în declaraţia de misiune – pe scurt, misiunea companiei.
 

_________________________________________________________

(Mitch Wasden este Chief Executive Officer-ul Centrului Medical Ochsner din Baton Rouge, La.)