... rasplatesti si motivezi forta de vanzari

Forta de vanzari are de obicei atributii clare si obiective simple si directe. Aceste caracteristici, de invidiat pentru orice manager, au de multe ori, in mod paradoxal, efecte inverse: sistemele de compensare in vanzari tind sa pacatuiasca prin exces de simplitate, generand comportamente extreme, indezirabile, din partea "vanzatorilor". Vreau sa expun, din experienta mea de conducere a echipelor de vanzari, cateva principii care ar trebui incorporate in planul de compensare si cateva metode practice de a realiza acest lucru.

Chestiuni fundamentale

Principiul echitatii. Atunci cand creati un plan de compensare, primul lucru pe care trebuie sa-l aveti in vedere este echitatea lui. Acest lucru presupune o foarte buna analiza si planificare a teritoriului si un model adecvat de stabilire a tintelor de vanzari. Adeseori, tintele se stabilesc cu superficialitate, fara o analiza atenta. O buna planificare trebuie sa tina seama de potentialul de afaceri, nu de dimensiunea teritoriului. Acest potential depinde de gradul de acoperire, de resursele disponibile, de istorie si de cota de piata detinuta intr-o zona.

In ceea ce priveste stabilirea obiectivelor, procesul recomandat e unul de tip top-down-bottom-up. Adica: nu transmiteti tinte, ci intentii strategice de crestere si asteptati raspunsul sub forma unui obiectiv si al unui plan de actiune. Apoi discutati acest plan cu cei implicati si revizuiti-l pana devine acceptabil pentru ambele parti. Pot sa pariez ca veti fi placut surprinsi de rezultate. Un obiectiv bine stabilit nu este unul bagat cu forta pe gat. Este important ca oamenii care trebuie sa-l realizeze sa adere neconditionat la el, iar pentru asta trebuie sa participe la stabilirea lui.

Principiul responsabilitatii. Pentru a crea un plan bun de obiective trebuie sa fiti foarte siguri asupra a ce anume doriti sa faca forta de vanzari. Evident ca vreti sa vanda. Dar vreti sa vanda oricat, orice, oricui, oricum, oricand? Daca nu, trebuie sa definiti mai intai pentru voi si apoi pentru colle anume le cereti exact si apoi sa mapati aceste cereri peste planul de compensare. Nu e deloc util sa platiti doar obiective de vanzari cantitative.

Principiul raspunderii individuale si al reusitei collective. Desi este nevoie ca obiectivele sa fie personale, trebuie inteles in ce masura este necesar ca membrii echipei sa coopereze pentru realizarea lor. Cu cat e mai multa nevoie de cooperare cu atat mai putin trebuie exacerbate pornirile hiper-competitive atat de comune in echipele de vanzari si trebuie introduse mecanisme si motivatii pentru cooperare.

Idei practice

Segmentarea teritoriului. Pentru stabilirea responsabilitatilor, este necesar sa definiti teritoriul, portofoliul de produse si portofoliul de clienti pentru care trebuie indeplinite obiectivele. Puteti separa aici tipurile de clienti, tipurile de produse, dar si tipurile de relatii. O metoda care merita luata in considerare este separarea activitatii de achizitie a noilor clienti de cea de retentie si crestere a clientilor vechi. Abilitatile necesare celor doua activitati sunt foarte diferite. Alegerea tipului de segment depinde de comportamentul de cumparare al clientilor din acel segment, dar si de tipul de activitate si de abilitatile necesare in forta de vanzari.

Comision sau bonus? Plata pe baza de comision presupune, in principiu, o rasplatire a fiecarei vanzari realizate. Ea este utila in vanzari simple, pe teritorii slab segmentate si acoperite de o forta de vanzari care se manifesta competitiv, mai multi agenti actionand nediscriminat in acelasi teritoriu. Un exemplu clasic sunt "vanzatorii" din asigurari.

Plata pe baza de bonus presupune un salariu fix rezonabil, platibil pana la atingerea unei tinte minime, si plata unui bonus ulterior bazat pe rata de indeplinire a obiectivelor. Acest model e util pentru vanzari complexe, planificate, cu ciclu lung de decizie, unde vanzatorul are de facut multe lucruri in afara vanzarii efective ca sa-si atinga obiectivele. In astfel de contexte, excesul de presiune e contra-productiv.

O intrebare frecventa este "cat din compensare sa fie fix si cat variabil?" Raspunsul se incadreaza intre 90% variabil, pentru agentii independenti, si 30% variabil pentru vanzarile strategice, cu ciclu lung de decizie.

Instrumente de compensare. Pentru a materializa principiile de mai sus, aveti la dispozitie cateva instrumente de lucru si anume:

• Plata obiectivelor principale. Aceste obiective trebuie definite si rasplatite direct, intr-o schema simpla. Schema poate fi de tip comision sau bonus si trebuie sa fie variabila in functie de atingerea obiectivului. Ar fi bine sa aveti un singur obiectiv de acest tip, cel mult doua.
• Obiective minimale. Aceste obiective trebuie impuse, nu rasplatite. Ele poarta numele de "prag de trecere". Pana la atingerea pragului nu se platesc nici obiectivele principale. Un prag clasic e tinta, insa puteti stabili si praguri de alta natura, de pilda: un numar minim de vizite (acoperire), un mix de produse minimal echilibrat, o satisfactie minim acceptabila a clientilor etc. Aceste praguri de trecere ne arata care sunt conditiile necesare (nu si suficiente) pentru ca activitatea sa poata fi considerata buna.
• Acceleratori. O modalitate de a genera interes pentru obiectivele de rang secundar sunt acceleratorii. Acestia sunt coeficienti de accelerare a ratei de rasplatire a obiectivelor principale, care intra in functiune cand se ating obiective secundare importante. De pilda, puteti plati un comision de 1% din vanzari in mod curent, dar puteti dubla acest comision daca toata echipa isi atinge tinta. In acest fel se respecta principiul responsabilitatii individuale (oamenii sunt platiti in functie de munca lor si doar a lor), dar si cel al cooperarii, pentru ca ei capata un interes direct in a-si ajuta colegii.
• Plafoanele maximale. Pentru a evita plata exagerata a "tunurilor", schema de compensare poate propune un plafon maximal pentru castigurile dintr-o perioada data. Pentru a fi perceput ca echitabil, acest plafon nu ar trebui sa impiedice posibilitatea de a castiga de doua-trei ori castigul normal (nu minimal).
• Plata esalonata. Daca obiectivele se exprima anual, atunci e util ca ele sa fie revizuite lunar si sa se plateasca o cota parte aferenta masurii indeplinirii obiectivului anual. Nu e bine sa stabiliti obiective lunare, pentru ca un "vanzator" poate da intr-o luna un tun si in urmatoarele cinci luni sa nu mai vanda nimic.

Sper ca aceste randuri sa va ajute sa creati un plan de compensare mai coerent si mai atractiv.