Jonas Ridderstrale si Kjell Nordstrom: Idei-dinamita pentru un business funky

Jonas Ridderstrale, Kjell...

Ati deschis o noua epoca in marketing si consultanta. Sunteti in varful elitei. Cartile - traduse in zeci de limbi - va sunt citite de sute de mii de oameni. Care este gustul succesului? Ati anticipat succesul de care se bucura ideile dv.?

Gustul succesului este dulce. Dar in timp ce-l gustam, realizam ca odata cu abilitatea de a-i influenta pe oameni, ne incarcam si cu multa responsabilitate. Ne-am propus sa-i dotam pe oameni cu cele mai performante arme ale acestor zile sau vremuri: competenta, incredere si curaj. Nu trebuie sa astepti succesul, ci trebuie sa incerci sa-l atingi.

Declarati undeva ca brand-ul de autor al "Funky Business" este distinct si foarte diferit de persoana particulara a fiecaruia dintre dumneavoastra. Descrieti, va rog, omul din dv. si drumul pe care l-a parcurs pana aici. Unde si cand v-ati nascut?

Eu cred ca "Funky Business" este o consecinta a "cine" sau "ce" suntem. Faptul ca persoana de pe scena este alta decat cea din afara ei este o alta problema. Putini oameni pot suporta pe cineva care in viata particulara se manifesta ca o "gura-mare". Totusi, nu ma deranjeaza sa fiu o "gura-mare" din punct de vedere profesional.

Ca oricine altcineva, sunt un produs al naturii si al felului in care am fost crescut. Fireste ca parintii mei au fost determinanti in formarea mea. La fel a fost si profesorul Gunnar Hedlund - mentorul meu intelectual pentru multi ani la rand. Cred ca e cinstit sa spunem ca si noi doi, Kjell si cu mine, am jucat un rol similar unul asupra celuilalt. Apoi, desigur, familia si-a avut propria contributie la evolutia mea.

Putini oameni ajung sa faca exact ceea ce si-au propus sa realizeze in tinerete. Visam sa devin un mare fotbalist, dar m-am nascut cu doua picioare stangi. Apoi, mi-am dorit sa ajung un star-rock, dar cum mainile mele se miscau de parca as fi purtat manusi, n-am reusit sa cant la chitara. Acum, in sfarsit, mi-am gasit propriul public. Cum am reusit? Simplu. Gloria si norocul au aparut atunci cand am inceput sa-mi dezvolt punctele tari (plus-urile) si sa nu-mi mai consum atata timp incercand sa-mi aduc punctele slabe aproape de zero. Iti trebuie un minut ca sa inveti un lucru, dar o viata ca sa ajungi sa-l stapanesti.

Pana la decizia studiilor universitare ati avut o adolescenta

Acum este timpul meu! Nu ca nu as fi avut o adolescenta fericita, dar dupa parerea, mea iti trebuie ceva timp ca sa-ti dai seama cine esti si ce vrei sa faci. De fapt, intreaga viata este o calatorie.

Cat de cuminte, ascultator, "normal" ati fost?

Un bun prieten mi-a spus odata: "Orice om e normal pana cand ajungi sa-l cunosti cu adevarat". Sunt de acord.

Pasiunea pentru business a stat la baza facultatii urmate?

Nu. La vremea aceea, pasiunea mea erau istoria si arheologia. Am facut MBA-ul ca sa nu fiu obligat sa iau o decizie. Cu toate acestea, in timpul cursurilor de MBA au inceput sa ma intereseze strategia si aspectele umane ale conducerii oamenilor din organizatii. Aceasta noua pasiune si curiozitatea m-au determinat sa-mi fac si doctoratul in acelasi domeniu.

Ce figura faceati ca student? Nu ati fost niciodata "tocilarul" pe care il blamati acum?

Am fost mai putin tocilar decat si-ar putea inchipui cineva. Am inceput prin a crede ca stiam totul si am sfarsit prin a intelege ca pe masura ce inveti intelegi cat de ignorant esti. Sunt lenes din fire. In cazul meu, varful performantei a fost intotdeauna sa-mi valorific talentul conform cu obiectivele de atins. Fara pasiune, nu te poti astepta la rezultate formidabile.

Care a fost primul semn al viitoarei "iesiri din rand"?

Toti copiii sunt rebeli si diferiti. Marea provocare este sa nu-i lasi pe ceilalti sa te faca "normal". Pana acum, cred ca am facut o treaba destul de buna in acest sens si cu mine si cu odraslele mele.

Cat de funky sunteti in familie, in viata de zi cu zi? Mentionati macar unul dintre lucrurile normale sau diferite pe care le faceti ca familist.

La capitolul "normal": privitul la televizor la emisiunile de sport (din punctul meu de vedere, aceasta este o activitate "funky", dar sotia mea nu-mi impartaseste opinia).

Mai putin "normal": scriu o carte pentru copii, impreuna cu fiul si fiica mea.

Cand ati fost intrebati cum lucrati amandoi la o carte, ati explicat ca ati strans mii de post-it-uri cu idei, le-ati pus pe pereti si apoi le-ati legat intr-un sistem. Dar eu va intreb: nu cumva "funky business" s-a nascut din plictiseala de a vedea mereu acelasi lucru in companii diferite de-a lungul activitatii de consultanti?

Nu de aici a plecat ideea, ci de la descoperirea unei multitudini de "insule funk", mai mari sau mai mici, in aproape toate organizatiile cu care am lucrat. Vroiam ca oamenii sa inteleaga ca ceva este pe cale sa se intample - de fapt, in companiile cu viitor chiar trebuia sa se intample - si sa-i ajutam pe "rebelii cu cauza" sa-si faca treaba.

Cum trebuie sa fie o companie ca sa se poata numi funky? Dati cateva exemple relevante, inclusiv din spatiul european.

Poti fi funky in mai multe feluri. Leadership-ul secolului XXI le cere managerilor sa-si asume responsabilitatea deplina pentru toate elementele WOW! (factorul-surpriza). Diferenta necesara pentru generarea profitului poate fi, desigur, implementata in multiple moduri, in functie de nivel. Astfel:

• Scopul organizatiei, exprimat in viziunea sau in misiunea ei ca VIS, poate fi unic. Unele organizatii, cum sunt "Medicins sans Frontieres" sau "Crucea Rosie", au o vocatie aparte. Focalizarea exclusiva pe crearea de valoare pentru actionariat e ceva banal. Majoritatea competitorilor dv. nu-si vor canaliza eforturile pe distrugerea valorii actiunilor - sau, cel putin, nu-si vor face din asta un scop.
• Alte firme se concentreaza pe crearea unui portofoliu unic de produse si servicii, accentuand asupra domeniului si asupra abilitatii de a livra sisteme integrate. Ericsson, companie suedeza de telecomunicatii, este liderul mondial pe piata de comunicatii mobile tocmai datorita capacitatii sale de integrare.
• Unele companii traiesc dintr-un produs sau un serviciu-vedeta, ori dintr-o serie de astfel de lucruri. MacIntosh + iMac + iPod + iMusic + iPhone (?) = Apple. Lucrurile nu mai pot merge asa. Trebuie inventat altceva.
• Multe dintre corporatiile de succes ale zilelor noastre si-au configurat procesele in modele unice si hipereficiente de business. Uitati-va la Dell Computers sau la retailerul-minune Tesco.
• In sfarsit, exista si organizatii, precum consultantul in management McKinsey sau trustul de presa St. Luke care mizeaza totul pe talentul exceptional al oamenilor.

Companiile cu adevarat excelente (inclusiv cele mentionate mai sus) isi bazeaza de obicei competitivitatea pe implementarea originalitatii la cat mai multe niveluri. Ca sa ajunga acolo, organizatiile trebuie sa invete sa-si descatuseze potentialul creativ prin:

• diversitatea intelectuala;
• canalizarea creatiei spre obiectivul principal;
• dialogul la nivelul intregii organizatii;
• parteneriatul cu clientii;
• consistenta in inovatie.