Francois Fourmont - Savoir-faire in varianta romaneasca

Francois Fourmont

Am aflat ca in tinerete ati practicat boxul. Cati ani aveati atunci? Care sunt lucrurile pe care le-ati invatat din box si pe care le puteti folosi si in business?

Am facut box timp de patru ani, intre 20 si 24 de ani. Am fost chiar campion national universitar de amatori, la o categorie super-usoara, 63 de kg. Din box, am invatat ca intotdeauna iti poti depasi propriile limite si ca o lupta nu e niciodata pierduta, pana in ultima secunda, si ca de fapt, lupta se pierde sau se castiga in minte. Important este sa-ti doresti pana la capat sa castigi. Imi foloseste lectia boxului pentru ca am invatat ca atunci cand vrei ceva trebuie sa mergi pana la capat, sa nu abandonezi niciodata, oricare ar fi dificultatile.

Lucrati de 33 de ani in compania Renault. Ati reusit sa va identificati cu brandul, cu imaginea companiei? Nu v-ati gandit niciodata sa schimbati industria?

Iti place sa lucrezi intr-o companie atata timp cat ea iti ofera oportunitatile care corespund aspiratiilor tale. Am avut noroc pentru ca in mod regulat grupul Renault mi-a propus activitati interesante. Erau initiativele mele, dar grupul mi-a dat intotdeauna misiunea pe care o vizam. Am lucrat 13 ani in departamentul de resurse umane, apoi, cand imi doream o schimbare de profil, mi s-a oferit sansa de a lucra in departamentul de productie. Cand ajungi aici, de obicei, iti doresti sa ajungi directorul fabricii, ceea ce mi s-a si intamplat. Apoi, am vrut sa ajung manager de companie si Renault mi-a venit din nou in intampinare numindu-ma intai director general la "Auto Chassis International" si apoi la Dacia. Ma simt bine in aceasta companie, in primul rand pentru ca are incredere in oameni, apoi pentru ca ofera oportunitati de cariera extrem de importante si in al treilea rand pentru ca poti dispune de o libertate de opinie destul de mare.

De ce ati acceptat postul din Romania? Era o pozitie mai inalta, era o chestiune de bani, curiozitatea sau doar adrenalina?

Mai curand, adrenalina... Serios vorbind, am acceptat postul in 2002. La sfarsitul acelui an nu erau prea multi aceia care sa creada in reusita proiectului Logan. Pe de-alta parte, cunosteam Romania, veneam la doua-trei luni aici datorita operatiunilor "ACI". Era un post care ma interesa in masura in care reusita nu era deloc o certitudine, iar mie imi plac provocarile. Dacia si lansarea Loganului mi s-au parut incitante.

Sotia dv a avut ultimul cuvant in procesul de a accepta postul de director general la Dacia. A venit si ea cu dv. in Romania? Mai picteaza, mai canta sau si-a abandonat pasiunile la distanta de casa?

Da, suntem impreuna aici. Locuim in Bucuresti. Ea continua sa picteze si sa cante asa cum facea si in Franta, nu s-a schimbat nimic. Ii place deschiderea oamenilor. Romanii sunt usor de abordat, prietenosi si apoi, exista o adevarata cultura artistica, ceea ce o ajuta sa-si continue activitatile preferate.

Care dintre cei trei copii ai dv. v-au mostenit inclinatiile sau preocuparile?

Copiii nostri au luat ce au gasit mai bun la noi, ei sunt foarte independenti, stiu ce vor de la viata, incearca sa se realizeze si au in acelasi timp o deschidere semnificativa catre cultura. Unul dintre baieti traieste in Spania, este jurnalist la El Pais, iar fiica mea este in SUA, deci sunt cetateni globali. Familia noastra este raspandita in toata lumea.

Sunteti primul director general dintre cei pe care ii intalnesc si care vine din HR. Nu se prea obisnuieste sa devii CEO dupa ce ai lucrat in resurse umane. Cum va explicati aceasta? Care au fost abilitatile care v-au recomandat pentru top management?

Cand se analizeaza pozitia de director general se are in vedere capacitatea de a diagnostica unde se afla compania, sub toate aspectele, cu punctele sale tari si cu slabiciunile sale. Al doilea lucru care i se cere unui director este sa aiba o viziune foarte clara despre unde trebuie sa ajunga afacerea. Iar a treia cerinta este sa stie sa defineasca limpede cum isi va atinge compania obiectivele si sa le faca bine cunoscute oamenilor. Deci, functiunea de HR este o foarte buna pregatire pentru rolul de director. Factorul de diferentiere este capacitatea de a face compania sa se miste. Iar cei in stare de asta sunt chiar oamenii. Asadar, ceea ce conteaza este sa-i pui in miscare. Pentru asta trebuie sa le dai un obiectiv clar pe care sa-l traduci in directii de actiune clare. In plus, trebuie sa permiti fiecaruia dintre ei sa descopere cum poate contribui la mersul general al businessului. Apoi, in fiecare companie mare exista specialisti (HR, finantisti, tehnicieni) capabili sa controleze si sa avertizeze daca apar abateri de la drum. Nu trebuie ca directorul general, nici macar cel de la Dacia, sa fie specialistul. El trebuie sa fie specialist in management sau un specialist in specialisti... Si foarte important este sa-i cunoasca bine pe oameni si sa-i evalueze corect.

Ati gestionat si rezolvat o multime de greve si conflicte de munca in perioada cat ati lucrat in Franta. Va foloseste acea experienta in situatia actuala?

Gestionarea conflictelor inseamna gestionarea intereselor contradictorii. Trebuie gasita o modalitate de a trai impreuna, lucrul care uneste. Asta presupune sa ai in acelasi timp aptitudini de psiholog ca sa poti dezvolta relatii individuale cu fiecare om, dar si capacitatea de a intelege un fenomen colectiv pentru ca fenomenele revendicative, conflictuale sunt declansate si de indivizi, dar si de grupuri sociale. Un grup social nu este suma indivizilor. Cand ai de-a face cu un grup social trebuie sa descoperi ce il motiveaza, de ce ii este frica, de ce anume este atasat. Apoi, aceste lucruri sunt "mediatizate" de catre indivizi. Ai de-a face cu un grup, dar de discutat, discuti cu un om care are propria strategie. Trebuie sa fii intotdeauna atent ca ceea ce comunici cu interlocutorii sa corespunda cu asteptarile grupului social si sa fie inteles corect. Lucrul acesta nu este intotdeauna evident si implicit.

De la preluarea de catre Renault a uzinelor Dacia, in 1999, sunteti al treilea director general. Dar numai pe parcursul mandatului dv. compania a reusit sa obtina profit, in 2005. Care au fost deciziile pe care le-ati semnat si care au schimbat in mod semnificativ cursul lucrurilor spre pozitiv?

Vorbim despre o industrie in care intre momentul cand iei o decizie si cel in care obtii rezultate trece ceva timp. O sa va dau un exemplu: cand un sef al unei companii de aviatie decide sa lanseze un nou model de avion, stie ca abia succesorul sau il va vedea zburand, pentru ca sunt necesari cel putin zece ani. Si noi lucram intr-o industrie in care rezultatele din 2005 au fost generate de deciziile anterioare ale managementului. Ele au fost puternic influentate de demararea fabricatiei Loganului, iar decizia semnificativa fusese luata anterior prezentei mele aici. Apoi, s-a pus problema ca pentru calitatea productiei este nevoie de furnizori buni, un proces de productie performant si metode bune de lucru. Devenea indispensabila si o retea comerciala pe masura, pentru vanzare si servicii post-vanzare. Toate acestea erau incepute deja la venirea mea. Singura particularitate era aceea ca eu aveam un deadline: productia Loganului trebuia sa demareze in 2004, iar uzina Dacia trebuia sa obtina profit incepand cu 2005. Deci, marile decizii erau deja luate, misiunea mea era sa le fac operationale si sa obtin rezultate.