Bufon la curtea corporatiei

David T. Riveness

Poza 1 din 3

Cristian Secosan

Poza 2 din 3

Laura Samson

Poza 3 din 3

Trend Consult a introdus in piata un nou concept - jestershipul, prezentat la Bucuresti in cadrul Trend Consult Open Day, de catre chiar fondatorul sau, David T. Riveness. A fost o ocazie buna sa stam de vorba cu autorul si sa aflam direct de la sursa la ce se refera acest concept nou si curajos de leadership. Acum, suntem in masura sa va spunem cine sunt bufonii din zilele noastre, care este rolul lor actual si de ce si-ar dori o organizatie sau un om sa aiba in jur lui bufoni. 

David T. Riveness este un trainer cu o experienta de talie internationala. El a facilitat sesiuni de training si a tinut discursuri inspirationale in intreaga lume, inclusiv in China, India, Brazilia sau Republica Ceha. A sustinut si implementat programe de training pentru liderii din diverse industrii, cum ar fi: Warner Bros., Nike, ESPN, Pfizer, The American Heart Association si Citibank. In prezent, David sustine discursuri personalizate, dezvolta sesiuni de pregatire si ofera coaching pentru companii, organizatii si persoane fizice.

Oamenii sunt convinsi ca ceea ce vad in jur este exact acea informatie pe care ochii o vad si o transmit creierului, pe care acesta o proceseaza si o transforma in imagine. In realitate, lucrurile sunt ceva mai complicate, fapt ce influenteaza in mod decisiv nu doar comportamentul individual, ci si pe cel al organizatiilor. Va mai amintiti lectia invatata la scoala despre anatomia retinei si despre pata oarba? Daca nu, e timpul s-o faceti.

Sa ne incepem demonstratia cu un experiment. Luati o coala de hartie si desenati pe ea un x in stanga si un zero in dreapta. Inchideti-va sau acoperiti-va cu palma ochiul stang. Cu ochiul drept uitati-va la x-ul desenat in stanga. Apropiati-va incet hartia de fata, pana cand cifra zero dispare din campul vizual. In acest moment, informatia a ajuns in acea zona a retinei unde nervul optic paraseste globul ocular si unde nu exista receptori optici, numita "pata oarba". David T. Riveness, autorul lucrarii "The Secret Life of the Corporate Jester", e convins ca nu doar indivizii, ci si organizatiile au "petele lor oarbe". Cu alte cuvinte, suntem atat de focalizati pe task, pe ceea ce avem de facut incat, cel mai adesea, manageri si simpli angajati, avem o imagine de ansamblu incompleta asupra felului in care ne percep clientii, in privinta calitatii produsului, a serviciilor pe care le oferim sau in privinta felului in care compania interactioneaza cu mediul extern.

Iata cateva exemple. Ati auzit probabil ca in momentul de fata, in SUA, intreaga problematica legata de impactul asupra mediului este considerata o chestiune vitala si da foarte bine ca o companie sa fie considerata "verde" si sa aiba o politica orientata spre grija fata de mediu. Totusi, Riveness a observat ca tocmai in privinta aceasta angajatii din organizatii au o "pata oarba", tot mai mare, pe masura ce urci in ierarhia companiei. In majoritatea organizatiilor, o astfel de pata oarba este moralul scazut. Se pare ca in putine locuri se stie adevarul despre cum se simt angajatii. Daca ceri parerea oficiala, ti se spune ca oamenii sunt incantati sa lucreze in respectiva firma, dar daca ii intrebi individual, afli precis ce nu le place: fie ceva legat de atmosfera de lucru, fie ceva ce tine de cultura companiei.

"Cu totii avem pete oarbe si in alte aspecte ale vietii, nu doar in campul vizual. Acestea pot fi parte a stilului de leadership, a perceptiei despre ceea ce este <> in organizatie sau a modului in care interactionam cu ceilalti. Sunt la fel de greu de perceput ca si cele din campul vizual. Petele oarbe afecteaza vietile oamenilor zi de zi, chiar si vietile acelora care incearca sa influenteze organizatii. Oamenii iau decizii fara a avea toata informatia, continua sa aiba comportamente distructive si sa rateze oportunitati uimitoare... doar pentru ca acestea se afla in zona petei oarbe".

Liderii din varful ierarhiei au petele lor oarbe. Aceasta se intampla pentru ca, de cele mai multe ori, lucreaza cu totul izolati de restul organizatiei, pentru ca intre ei si clienti sau intre ei si departamentul de productie si celelalte divizii se interpun alte niveluri de management. Liderii se bazeaza exclusiv pe ceea ce le raporteaza ceilalti manageri, deci realitatea lor se rezuma la ce stiu de la altii. Izolarea ii face sa nu-si mai inteleaga propriul stil de leadership si sa nu mai aiba asupra cui sa il practice. Asa ajunge sa se instaleze un cerc vicios de genul: "daca tu nu ma percepi ca fiind un lider foarte bun, de acum incolo nu vei mai impartasi nimic cu mine, nici macar parerea ca nu sunt un lider foarte bun". Asa se explica de ce liderii se indeparteaza tot mai mult de sursa datelor pe care le primesc, iar atunci cand le parvine o informatie, cel mai adesea ea e foarte bine... impachetata. "Subordonatii evita sa spuna adevarul de teama consecintelor pe care cred ca le-ar avea de suportat. Totusi, nu cred ca subordonatul poarta in totalitate vina pentru acest lucru. Culpa este si a liderului care nu le creeaza angajatilor <> sa se manifeste onest si transparent", admite Cristian Secosan, CEO Siemens.

Intr-adevar, situatia sefilor din ziua de azi e ilustrata cel mai bine de "telefonul fara fir", jocul pe care il jucam in copilarie, atunci cand, aliniati intr-un sir, ne spuneam unii altora un cuvant la ureche, iar ultima persoana din sir intelegea cu totul altceva decat ceea ce ii fusese transmis. Asa se intampla si cu rapoartele referitoare la gradul de satisfactie a clientilor si, de altfel, cu rapoartele de orice natura, care ajung sa ii fie transmise trunchiat celui aflat in fruntea organizatiei.

Laura Samson, Country Manager al Mio, considera ca cea mai importanta consecinta a faptului ca problema nu este adusa la cunostinta liderului este cresterea gravitatii ei. "Cu cat trece mai mult timp fara ca situatia sa fie remediata, cu atat efectele sale negative vor fi mai profunde". Pe termen lung, crearea unui astfel de precedent poate dauna bunei functionari a echipei: "exista pericolul dezvoltarii unui comportament bazat fie pe un nivel crescut de stres din cauza fricii permanente de a dezvalui problema, fie pe minimalizarea importantei unor posibile subiecte asemanatoare", precizeaza ea.

"Daca o pata oarba e un neajuns de care nu sunt constient, nici eu ca individ, nici organizatia, o <> e o neconformitate pe care o stiu si eu, o stiu si altii, dar despre care, dintr-un motiv sau altul, nimeni nu vorbeste", ne lamureste David T. Riveness. Exemplul celebru de care se foloseste pentru a exemplifica ce intelege printr-o "gorila" dateaza din 1985, cand, la capatul a doi ani de testari si de cercetari de piata, Coca-Cola a lansat pe piata New Coke, un produs cu reteta modificata. Desi fusese lansat cu surle si trambite, reactia negativa in randul consumatorilor a fost atat de vehementa, incat la numai 79 de zile de la lansare, compania s-a vazut nevoita sa il retraga de pe piata. "Gorila" este exact convingerea pe care n-o impartasisera angajatii Coca-Cola. Intr-un numar surprinzator de mare, oamenii considerau ca lansarea va fi un dezastru, dar au preferat sa nu sufle o vorba nimanui.